Mehr Kohäsion als alternativlos erachtet

Kohäsiv ist, was zusammenhält. In der Softwareentwicklung ist es eine Tugend, das Kohäsive zu identifizieren und ihm durch ein Modul auf angemessenem Level eine Form zu geben. Module sind Container für das, was zusammengehört. Zum Zwecke der Wandelbarkeit.

Was in einem Modul zusammengefasst ist, kann sich weniger gestört durch die Umwelt weiterentwickeln. Das Modul zieht eine Grenze, einen Schutzwall.

Umgekehrt schützt das Modul die Umwelt vor den Entwicklungen in ihm. Jedenfalls wenn die Modulgrenze angemessen ausgelegt ist.

Hohe Kohäsion, lose Kopplung: das ist einer der zentralen Sätze für zukunftsfähige Softwarearchitektur.

Aber was ist kohäsiv? Und ist das, was heute zusammenhängt, morgen auch noch zusammenhängend? In „Sweet Aspects“ habe ich versucht, die Relativität und Volatilität von Kohäsion anschaulich darzustellen.

Es ist also nicht die Frage, ob es in einer Menge von Elementen Kohäsion gibt, sondern welche. Wird erkannt, was kohäsiv ist? Und wird dem Rechnung getragen.

So ist das bei Software. Aber so ist das auch bei Menschen. Menschen gehören zueinander. Anders als bei Softwareartefakten, wählen wir selbst jedoch die, die uns nahestehen. Wir modularisieren uns sozusagen autonom. Familie, Sportmannschaft, Verein, Unternehmen, Glaubensgemeinschaft, Nation... Das sind unsere ideellen Container. Die grenzen wir von anderen ab. Dafür suchen wir uns sogar physische Entsprechungen, vom Gebäude bis zum Territorium.

Und umgekehrt: Was „auf einem Haufen“ versammelt ist, hat besser hohe Kohäsion. Sonst kommt es zu Unverständnis und Spannungen. Sonst entsteht keine Gemeinschaft. Kräfte werden dann unproduktiv in Konflikten verschwendet, statt sie auf die Erreichung gemeinschaftlicher Ziele anzuwenden. Und am Ende zerfällt der nicht kohäsive Haufen in kleinere mit höherer Kohäsion.

Das ist nur natürlich. Manchmal funktioniert es besser, manchmal nicht so gut. So ist das menschliche Gemeinschaftsgefüge auch immer in Bewegung. Derzeit wieder ganz gehörig.

Die Zusammensetzung der Mitglieder in unserem hübschen Staatscontainer „Deutschland“ ändert sich gerade gewaltig. Wir haben mal geglaubt, die Zuwanderung von Gastarbeitern sei ein Problem, das zu Überfremdung führt. Doch das ist schon länger kein Thema mehr. Gastarbeiter sind keine Gastarbeiter mehr, sondern Dauerarbeiter geworden. Sie gehören zu Deutschland wie der deutsche Wald. Knapp 20% der Bevölkerung Deutschlands haben erwähnenswerten Migrationshintergrund. 10% sind sogar immer noch Ausländer. Das ist normal. Das ist gut so.

Die, die zunächst keine hohe Kohäsion hatten – Deutsche und Spanier, Griechen, Italiener, Türken, Chinesen und wer noch alles zugezogen sein mag –, haben sich zusammengerauft. Das nennt man erfolgreiche Integration. Wir haben uns auf einander zu bewegt.

Dass nicht alles eitel Sonnenschein ist, ist klar. Das war es im „ursprünglichen Deutschland“ aber auch nicht. Vor historisch gesehen kurzer Zeit haben allein wir Deutschen uns selbst und der Welt ja noch so einige Probleme bereitet.

Integration hat funktioniert. Über 20, 30, 40, 50 Jahre sind Millionen von Ausländern zu Inländern geworden. Eine großartige Leistung!

Vor allem aber auch eine nötige Leistung, denn sonst wäre der deutsche Staatscontainer auseinandergebrochen. Er hätte sich quasi selbst refaktorisiert. Extract nation hätte die Operation wohl geheißen. So wie 1990 die Operation Inline nation ausgeführt wurde: Die DDR ist der BRD beigetreten.

Exportweltmeister sind wir ja schon. Vielleicht sollten wir uns also auch Integrationsweltmeister nennen? 20 Millionen Ausländer, 20 Millionen DDR-Bürger: alles integriert – und immer noch ein Land, in dem wohl die meisten gerne leben. Ist das nicht eine großartige Leistung?

Andere finden das Ergebnis jedenfalls sehr attraktiv. So attraktiv, dass sie ebenfalls nach Deutschland kommen wollen. Sei es aus wirtschaftlichen Gründen oder weil sie schlicht Schutz für Leib und Leben suchen. Ihr Bild von Deutschland: hier gibt es Geld und/oder Sicherheit.

Können wir nicht stolz darauf sein, so ein Bild zu vermitteln? Trotz oder vielleicht sogar wegen all der Integrationsleistung, die in Deutschland vollbracht wurde, sind wir so etwas wie das gelobte Land geworden.

Dieses Bild ist sicher eine Überhöhung. Wir können ihm nicht einfach so gerecht werden. Milch und Honig fließen hier nicht. Doch woanders fließen mehr Tränen und vor allem Blut. Selbst wenn wir nur Milchpulver und Zuckerrübensirup zu bieten hätten, wäre das für viele eine deutliche Verbesserung.

Aber wollen wir das? Über diese Frage lässt sich lange diskutieren. Letztlich ist sie jedoch müßig. Die kanzlerische Alternativlosigkeit findet hier nämlich eine berechtigte Anwendung. Wir können nicht anders, als Menschen, viele Menschen an- und aufnehmen zu müssen. Sie sind schlichtweg da. Nicht nur vor der Tür, sondern schon im Flur oder gar im Wohnzimmer. Wer fragt „Wolle ma se reinlasse?“ kann das nur rhetorisch meinen.

Zwar hatten wir schon länger keine explizite Einladung mehr ausgesprochen – Deutschland ist kein Einwanderungsland, das aktiv um Zugüge im Ausland wirbt –, d.h. die, die nun schon da sind, sind keine geladenen Gäste. Deshalb ist die Frage selbstverständlich erlaubt, wen wir diesseits der Haustür wirklich bewirten wollen. Und die Antwort wird nicht für alle, die schon drin sind, positiv ausfallen.

Doch egal, wie das Gastkriterium auch formuliert ist oder werden mag, es werden viele bleiben. Und wohl vor allem schneller mehr, als in bisherigen Jahrzehnten. Das ist so. Das ist auf die eine oder andere Weise eine schlicht historische Konsequenz. Ich möchte hier sogar von Karma sprechen.

Deutschland und vor allem Europa erleben eine Bewegung, die vor Jahrzehnten oder gar Jahrhunderten angestoßen wurde. Von wem? Irgendwie wäre das schon wichtig zu eruieren, wenn man versuchen möchte, näher an der Wurzel etwas zu verändern. Andererseits führt diese Frage auch schnell in ein unendliches Fingerzeigen, das bei Obama/Bush beginnen mag und selbst bei Papst Urban II nicht enden würde.

Im Menschlichen herrscht, wie in der Physik, das Prinzip Actio und Reactio. Wer Gewalt benutzt, wird Gegengewalt erzeugen. Früher oder später. Der Abgrund ruft den Abgrund.

Aber einerlei. Es ist wie es ist. Die Tür ist auf, viele, viele Gäste strömen herein. Quasi Facebook-Party auf nationalem Niveau.

Die Frage der Stunde lautet: Was tun? Und die allererste, alternativlose Antwort ist: Integration. Jetzt! Sofort! So schnell wie möglich.

Zwei Phasen müssen wie bei jede Katastrophe schnellstmöglich durchlaufen werden:

1.     Triage

2.     Hilfe

Ursachenanalyse usw. muss auch geschehen. Parallel. Vor Ort kann es jedoch keine zwei Meinungen geben. Da sind die Ressourcen knapp und sollen bestmöglich eingesetzt werden.

Wenn es so sein kann, dass nicht alle die, die Deutschland so attraktiv finden, auch willkommen sind, dann muss das Kriterium dafür schnellstmöglich angewandt werden. Jeder Tag, den seine Anwendung später erfolgt, kostet Ressourcen, die der echten Hilfe nicht zur Verfügung stehen. Das ist Verschwendung pur. Jeder Tag Verzögerung lässt auch den Widerstand in der Bevölkerung wachsen, weil Unentschiedenheit als Führungslosigkeit gedeutet wird und Unsicherheit schürt.

Triage ist eine harte Sache. Immer. Sie wiederspricht dem Reflex des Altruismus. Aber es hilft im wahrsten Sinne des Wortes nichts: Wo Ressourcen knapp sind, müssen sie hier zugewiesen und woanders entzogen werden.

Über die Kriterien kann man ja, nein, muss man diskutieren. Aber nicht darüber, ob es Kriterien geben sollte. Und wenn man sich festgelegt hat, dann muss man sie anwenden. Zügig. Und dann muss man beobachten, ob man mit dem Ergebnis zufrieden ist. Und man muss akzeptieren, dass es zu Fehlern kommt. Es wird zu false positive und zu false negative Bewertungen kommen.

Je größer der Ansturm der Gastkandidaten, desto eher brauchen wir quasi Judge Dredd vor Ort für eine Triage. Das ist bei jeder Katastrophe so. Und die liegt vor.

Nach der Triage schnellstmögliche Hilfe. Das bedeutet in diesem Fall: Integration der Gäste. Rigoros. Alternativlos.

Denn wie lange die Gäste bleiben, ist ja unbekannt. Und angesichts des Weltenlaufs in den letzten Jahrzehnten sollten wir uns wohl eher auf länger denn kürzer einstellen. Aber selbst wenn sie nach 2-3 Jahren wieder heimreisen sollten, würden sie und wir von einer schnellen Integration profitieren. Sie nähmen in ihre Heimat nämlich ein bestätigtes gutes Bild von Deutschland mit. Deutschland wäre das Land, in dem sie so willkommen geheißen wurden, dass man sie sogar integriert hat.

Integration bedeutet natürlich vor allem Angleichung der Gäste an den Gastgeber Deutschland. Das ist für Deutsche selbstverständlich; Gäste mögen da eher zögerlich bis unwillig sein. Sie wollten doch „nur“ Geld und/oder Schutz. Aber es hilft nichts. „Nur“ gibt es nicht in dieser Größenordnung. Geschenke kann es geben im Leben – doch wie spätestens die vielen Gratisangebote im Internet auch dem letzten klar gemacht haben sollten: am Ende ist doch nichts umsonst. Und der Preis für den Empfang der Segnungen Deutschlands ist... Integrationswille. Jeder Gast ist aufgefordert, nach Kräften mitzumachen.

Doch die Integration ist keine Einbahnstraße. Es ist nicht zu vermeiden, dass auch die deutsche Gesellschaft sich den „Neuzugängen“ annähert. Es ist immer eine Co-Evolution. Anderes anzunehmen wäre naiv. Wir sehen es ja jeden Tag auf der Straße.

Wenn man das zulässt, dann ist das auch angenehm. Wer möchte auf die kulturelle Vielfalt in Deutschland denn wirklich verzichten? Nicht nur will ich in Hamburg einen Schwarzwälder Schinken genießen, ich möchte auch zum türkischen Friseur oder libanesischen Restaurant oder einem Diskussionskreis in der Moschee gehen können.

Also Integration. Aber wie?

Beim Couchsurfing im fernen Land sich nur mit Händen und Füßen verständigen, mag für ein paar Tage witzig sein. Da lernt man etwas fürs Leben.

Wenn Flüchtlinge und andere „Deutschlandfans“ jedoch nach der Triage hier bleiben dürfen, dann ist es nicht witzig, wenn sie uns und wir sie nicht verstehen. Das behindert vielmehr die so wichtige Integration. Kein gesellschaftlicher Anschluss, keine Job ohne gute Sprachkenntnisse.

Wir brauchen Kohäsion und die beginnt bei der Sprache. Sie ist die Bedingung für die Möglichkeit jedes anderen Kontaktes und damit weiterer Annäherung.

Ohne gemeinsame Sprache ist der Grundstein gelegt für den Verbleib im physischen und geistigen Ghetto. Ohne unsere Sprache können Gäste sich nicht zurechtfinden und auch nicht wirklich die Segnungen unserer Gesellschaft schätzen lernen. Vieles muss ihnen kryptisch erscheinen und bleiben. Und umgekehrt: Uns muss vieles als fremd und damit potenziell bedrohlich erscheinen.

Aber sofortige Sprachvermittlung von spätestens Tag 1 nach der Triage an ist nur der Anfang. Wie gesagt: die Bedingung für alle anderen Möglichkeiten.

Der nächste Schritt der Integration muss Bildung sein, die dazu führt, dass Gäste zu unserer Gastgebergesellschaft beitragen können.

Sicherlich gilt das in gleichem, nein, eigentlich sogar größerem Maß zunächst für schon deutsche Bürger. Da mangelt es im Grunde auch an Integration in diesem Sinn. Aber das ist ein anderes Thema. Mir geht es hier um das akute Problem der vielen Einströmenden.

Ja, ich denke, Bildung sofort tut Not. Bildung in Bezug auf unsere Kultur und gesellschaftliche Organisation. Aber auch Bildung im Hinblick auf einen möglichen Beitrag zu dem, was unsere Attraktivität ausmacht und überhaupt ermöglicht, dass wir fähig sind, Gäste aufzunehmen.

Wer kurz zu Besuch kommt, wird bedient. Das ist Ehrensache. Wer aber kommt, um unabsehbar zu bleiben... der wird vom ersten Tag an in unseren Alltag eingebunden. Das weiß jeder, der schonmal in einer WG gewohnt hat.

Aufgabe der Integration ist mithin, die Beitragsfähigkeit alle anerkannten Gäste herzustellen. In maximaler Geschwindigkeit. Jeder Tag Verzug sorgt für Verschwendung und Unsicherheit.

Wenn dann einer schneller wieder geht als gedacht, ohne einen Beitrag geleistet zu haben, dann ist die Investition in ihn auch kein Verlust. Er wird gut davon daheim berichten. Und angesichts der hohen Chance, dass er bleibt, haben wir das Richtige getan: Wir haben Aufbauarbeit geleistet für einen baldigen Beitrag. Wir haben Kohäsion hergestellt. Jeden Tag ein wenig mehr.

Denn ohne Kohäsion keine Einheit. Und wenn die Kohäsion einer Einheit sinkt durch Einflüsse von außen, dann müssen Anstrengung zu ihrer Aufrechterhaltung und Auffrischung unternommen werden. Das ist die oberste strategische Notwendigkeit. Alles andere ist ein Gefahr für die Einheit. Es ist wahrhaft Lebensgefährlich, nicht sofort in Integration zu investieren.

Softwareartefakte werden fremdorganisiert. Wir als Menschen müssen uns selbst organisieren. Die Gesetzmäßigkeiten sind jedoch dieselben: Erfolg setzt Kohäsion voraus. Ohne Kohäsion keine Kohärenz, keine Kraft zur Erreichung von Zielen.

Sinkt die Kohäsion durch Einmischung neuer Menschen, dann muss dem gegengesteuert werden. Grenzziehung hilft da nur bedingt. Vor allem muss integriert werden. Nur dann sind wir auf Dauer fähig, uns weiter mit der Welt zu wandeln – zumindest wenn wir das Modul „Deutschland“ für erhaltenswert befinden.

Geschätztes Desaster

Glauben Sie noch, dass sich Aufwände in der Softwareentwicklung abschätzen lassen? Ja, wirklich? Dann beruht Ihr Glaube zumindest zum Teil auf der Vorstellungen, dass sich Schätzfehler ausgleichen. Mal schätzen Sie etwas zu wenig Aufwand, ein andermal aber schätzen Sie etwas zu viel Aufwand. Oder?

Ja, das hört sich plausibel an. Manche Aufgaben stellen sich als schwieriger heraus, als gedacht, andere als leichter. In Summe heben sich also die Schätzfehler auf. Deshalb funktioniert das Schätzen unterm Strich, auch wenn es nicht fehlerfrei ist.

Ok, dann hier ein Gedankenexperiment:

Das Spiel

Sie haben eine Münze, mit der Sie Kopf oder Zahl mit einer Wahrscheinlichkeit von jeweils 0,5 werfen können.

Nun bekommen Sie das Angebot, mit dem Münzwurf Geld zu verdienen - oder zu verlieren. Wenn Sie Kopf werfen, bekommen Sie 1€, wenn Sie Zahl werfen, dann müssen Sie 1€ abgeben. Es geht also um +1€ und –1€ mit einer 50%igen Wahrscheinlichkeit.

Wenn Sie mit 0€ auf Ihrem Spielkonto beginnen würden, wie viel Geld wäre ungefähr nach 50 Würfen darauf?

a) ca. 0€ b) ein deutlich von 0€ abweichender Betrag

Überlegen Sie ruhig einen Moment…

Ich habe diese Frage einigen mathematisch normal gebildeten Menschen gestellt. Deren überwiegende Antwort war a). Sie glauben, dass sie mit so einem Spiel über 50 Würfe weder Geld verdienen noch verlieren würden.

Die Begründung: Gewinn und Verlust gleichen sich ja wegen der Wahrscheinlichkeit von 50% für beide Ergebnisse aus.

Die Statistik

Die Antwort aus dem Bauch heraus ist verständlich. Sie ist auch korrekt für eine genügend große Zahl von Spielen. Über ganz viele Spiele hinweg sollte der Kontostand bei 0€ sein. So wie der Mittelwert über viele Münzwürfe (Kontobewegungen) auch 0€ ist.

Die Frage war ja aber nicht, wie der Kontostand im Mittel am Ende von vielen Spielen wohl wäre, sondern am Ende eines Spieles. Und da liegt die Antwort aus dem Bauch heraus weit neben der Realität.

Am Ende eines Spieles ist der Kontostand sehr wahrscheinlich deutlich von 0€ abweichend. Hier als Beispiel ein Simulationsergebnis:

Sie sehen, am Ende des Spiels hätten Sie 10€ verloren!

Oder hier ein Verlust von 4€:

Oder hier ein Verlust von 16€:

Oder hier, oh, ein Gewinn von 4€:

Usw. usf.

Die Kontobewegungen (blaue Linie) in den Simulationen bewegen sich hübsch pendelnd um die Nulllinie. Pro Spiel ist die Zahl der Würfe groß. Der Mittelwert der Kontobewegungen ist nahe 0€.

Doch die Kontostände… die bewegen sich deutlich unterhalb oder oberhalb der Nulllinie.

Noch ein Beispiel gefällig? Hier ein Gewinn von 5€ - allerdings nur bis knapp nach der Spielmitte. Danach stürzt das Konto ab auf –6€.

Sie sehen, auch das Spiel mit einer Wahrscheinlichkeit von 50% für Gewinn und Verlust ist ein Spiel, bei dem Sie deutlich verlieren (oder gewinnen) können.

Auf der schiefen Bahn

So weit das faire Spiel. Beide Münzseiten werden mit derselben Wahrscheinlichkeit geworfen. Was aber, wenn die Münze unregelmäßig ist? Was, wenn Sie mit etwas größerer Wahrscheinlichkeit verlieren? Statt 50% Gewinnchance haben Sie vielleicht nur 45%. Dann kann Ihnen das passieren:

Klar, das Ergebnis muss nicht immer unter 0€ liegen - aber selbst im Mittel über viele Spiele hinweg, werden Sie die 0€ nicht mehr erreichen, sondern Verlust machen. Und das wird immer schlimmer, je weiter sich die Wahrscheinlichkeit für Zahl zu Ihren Ungunsten verschiebt.

Mit einer größeren Wahrscheinlichkeit für Verlust als für Gewinn kommen Sie auf eine schiefe Bahn. Sie rutschen in die Spielschulden. Garantiert über mehrere Spiele hinweg. Aber auch steiler innerhalb nur eines Spieles.

Geschätzte Annahmen

Nun zurück zur Softwareentwicklung. Ich denke, Sie verstehen, worauf ich mit diesem Gedankenexperiment hinaus will:

Selbst wenn sich Ihre Schätzfehler aufheben, laufen Sie Gefahr, Ihr Projekt ins Desaster zu fahren.

Ihr Projekt ist wie ein Spiel. In dem schätzen Sie 50 Aufwände oder 100 oder 500… Das bedeutet aber nicht, dass Sie bei sich aufhebenden Schätzfehlern am Ende on time, on budget herauskommen. Wie die Simulationen zeigen, können Sie sich weit, weit in die Miesen gefahren haben. Und das, obwohl die Wahrscheinlichkeit für positives und negatives Verschätzen gleich sind.

Sie könnten auch gewinnen. Das stimmt. Aber wollen Sie bei einem Projekt wirklich spielen? Ist es das, was Sie für Ihren Kunden sein wollen: ein Spieler, der auf sein Glück hofft?

Wie die Grafiken zeigen, kann Sie das Glück ganz schön pro Spiel, ich meine, pro Projekt im Stich lassen. Und das, obwohl hier sehr günstige Annahmen zugrunde liegen.

Annahme 1: Positives und negatives Verschätzen gleichen sich aus. Ist das aber in der Realität wirklich, wirklich anzunehmen? Das glaube ich nicht. Diese Abschätzung, die Sie da machen, dass das Verschätzen eine Wahrscheinlichkeit von 50:50 hat, hat einen Fehler. So wie ich die Entwicklungsrealität kennengelernt habe, verschätzen Sie sich mit viel größerer Wahrscheinlichkeit zu Ihren Ungunsten. Wir müssten also nicht mit 50:50 simulieren, sondern eher mit 20:80: nur mit einer Wahrscheinlichkeit von 0,2 schätzen Sie zu große Aufwände; in 80% der Fälle schätzen Sie jedoch zu kleine Aufwände. Damit fährt das “Projektkonto” direkt in die Miesen. Probieren Sie es selbst aus in einer kleinen Excel-Simulation.

Annahme 2: Wenn Sie glauben, dass Sie sich in etwas so oft zu Ihren Gunsten wie zu Ihren Ungunsten verschätzen, dann beziehen Sie das wahrscheinlich auf die Anzahl Ihrer Schätzungen: bei 50 Schätzungen schätzen Sie 25 Mal zu wenig und 25 Mal zu viel.

Aber was ist eigentlich mit der Größe des geschätzten Aufwandes? Der hängt von der Größe der Aufgabe ab. Diese Größe variiert jedoch wahrscheinlich beträchtlich. Mal sind die Aufgaben klein, mal sind sie größer, dann sogar groß. Wie ist diese Größenverteilung? Und verschätzen Sie sich bei jeder Größe in gleicher Weise?

Glauben Sie wirklich, dass Sie auch das realistisch einschätzen? Ich erlaube mir, das zu bezweifeln.

Wenn nun aber die Größen der Aufgaben unterschiedlich sind und Ihr Schätzfehler ebenfalls unterschiedlich ist… dann wird damit die Unvorhersehbarkeit des “Projektspiels” angeheizt.

TL;DR

Wenn Sie glauben, Aufwandsschätzungen in der Softwareentwicklung könnten funktionieren, weil sich positive und negative Schätzfehler doch aufheben würden… dann machen Sie die Softwareentwicklung zu einem Glücksspiel. Denn auch bei 50:50 Chancen für Gewinn und Verlust, kann Sie ein einziges Spiel mit mehreren “Würfen” weit in die Miesen führen.

Dafür, dass das Gesetz der großen Zahl Ihnen ein ausgeglichenes Konto beschert, führen Sie einfach zu wenige Projekte durch.

Widerstehen Sie also der Spielsucht. Glauben Sie nicht länger, am Ende doch noch abzuräumen und alle Schulden zurückzuzahlen.

Rezension: Macht, was ihr liebt!

Schon wieder ist es passiert: Ich habe ein Buch des Autorenduos Förster & Kreuz gelesen. Beim letzten Mal ist es “Nur Tote bleiben liegen” gewesen. Das hatte ich dann zufällig und positiv in einem Blogartikel erwähnt - und schon wurde ich nun angesprochen, ob ich nicht auch das neueste Buch rezensieren möchte.

Da der Verlag - diesmal nicht Campus, sondern Pantheon - mir sogar eine eBook-Version zur Verfügung stellte, habe ich gern einmal reingeschaut und schreibe als Gegenleistung darüber. Aber keine Sorge, ich fühle mich nicht gekauft. Weitere Zuwendungen gab es nicht. Und da es mir an Lesestoff nicht mangelt, habe ich auch das Gratisbuch nicht als Lohn empfunden.
Also, dieses Mal nun “Macht, was ihr liebt!”.

Lohnt es sich, das Buch zu lesen?

Ich sage es mal so: Wenn man von den Autoren noch nichts gelesen hat und/oder Ermunterung für einen Aufbruch in Lebens- bzw. Arbeitsveränderungen sucht, dann sind die 9,99€ für die eBook-Ausgabe gut angelegt.

Dafür bekommen Sie 66 1/2 sehr überschaubare “Muntermachgeschichten” für Zwischendurch geliefert. Die lassen sich beim Pendeln mit Bus und Bahn locker zwischendurch lesen. Oder morgens als “Energizer” für den Tag. Lassen Sie das Radio aus, vermeiden Sie den Blick in die Tageszeitung. Was Sie dort hören oder lesen ist frustrierend; ein guter Start in den Tag sieht anders aus.

Motivierend ist hingegen, was Förster & Kreuz in Kurzform über Menschen zusammengetragen haben, die “einfach” tun, was sie lieben.
Das ist nicht tiefschürfend, aber vielfach einfach wahr. Ich jedenfalls konnte nicht anders als immer wieder innerlich zu nicken. Meine eBook-Seiten sahen deshalb alsbald so aus:

Kaum eine Seite vergeht ohne einen Satz, der der Hervorhebung lohnt.
Es ist also nicht falsch, wenn ich sage, das Buch hat mir gefallen. Ich kann es empfehlen.
Einerseits.

Denn andererseits… Es ist doch auf die Dauer etwas seicht, finde ich. So viel gute Laune, so viele kleine Motivationshappen… und sonst eben recht wenig. Es berichten zwei Paradiesvögel vor allem über andere Paradiesvögel. Da bleibt mir das Praktische, das Umsetzbare ab und an auf der Strecke.

Iris Apfel und Alexandre Farto sind zweifellos beeindruckende und inspirierende Persönlichkeiten. Nur hebt die Häufung solcher Persönlichkeiten zwischen zwei Buchdeckeln irgendwann ab. Da wären mir doch ein paar mehr Geschichten von Menschen wie du und ich noch lieber. Wo ist Ines Bäuerlein (38), Zahnarzthelferin in Unna, die glücklich ist, weil sie macht, was sie liebt? Wo ist Gunnar Schenk (52), Steuerberater in Radebeul, der glücklich ist, weil er macht, was er liebt?

Es ist nicht zu verkennen: Zwei Menschen mit Haus in Frankreich, die sich auch einen Business Class Flug nach Tokio leisten können, schreiben, weil sie das lieben. In jeder Geschichte, die eigene Anekdoten enthält, wird deutlich: Hier sind zwei authentisch. Das ist wunderbar. Weniger wäre für das Thema auch schlecht.

Leider macht es diese Authentizität ca. 97% der Bevölkerung nicht leichter, der Aufforderung zu folgen. Denn angesichts der Einkommensverteilung in Deutschland sind es wohl 97%, die nicht über diese Mittel verfügen. Wer arbeitslos oder alleinerziehend mit zwei Kindern ist, wer als Paketzustellerin oder Verkäufer bei H&M arbeitet, dessen Mittel sind so viel begrenzter.
Etwas mehr Handreichung oder “Volksnähe” würden das Buch meiner Meinung nach also noch besser machen.

So viel zu andererseits.

Meine bottom line: Es war nett zu lesen. Aber es ist wohl mein letztes Förster & Kreuz Buch gewesen. Stil und Botschaft wiederholen sich. Das eine oder andere Buch der beiden Autoren lohnt der ermunternden und horizonterweiternden Lektüre. Quasi als Gegengift zum sonstigen Miesepeterjournalismus. Sie zeigen “Es geht auch anders!” Das ist gut.

Nur wenn ich dann bereit bin, es auch anders zu versuchen… dann braucht es wohl andere Lehrer und Lektüre.

Konsequente Verlässlichkeit - Promise Like a Pro

Die grundlegenden Kompetenzen, die jeder Softwareentwickler haben sollte sind nach Joel Spolsky:

1. Smart, and
2. Get things done.

Dem kann ich nur zustimmen. Und nicht nur für Softwareentwickler gilt dies, würde ich sagen. Es sind die Voraussetzungen für jeden “Wissensarbeiter”, egal ob Programmierer, Tester, Product Owner, Softwarearchitekt, Entwicklungsleiter usw.

Wie es mit der Smartness in der Branche steht, will ich hier nicht diskutieren. Das ist ein schwieriges Feld. Auch wenn ich ein Gefühl dafür habe, was “Smart” bedeutet… eine klare Definition fällt mir noch nicht ein. Da geht es um Auffassungsgabe, Denkvermögen, Abstraktionsvermögen, Konzentrationfähigkeit, Lernfähigkeit und -willigkeit. Weniger allerdings um schon vorhandenes Wissen. Nur soviel ist klar: Smartness ist sehr unterschiedlich verteilt.

Wie es allerdings mit “Get things done” steht, das soll hier mein Thema sein. Denn da ist das Bild grimm.

“Get things done” setze ich gleich mit “zuverlässig sein”. Jemand liefert Zugesagtes wie vereinbart. Ganz einfach. Ohne, dass man ihn andauernd anstoßen muss.

Solche Zuverlässigkeit sehe ich in unserer Branche am Boden. Genauso wie bei der “Büroarbeit” im Allgemeinen. In Ersteres habe ich selbst Einblick, über Letzteres erfahre ich immer wieder von meiner Freundin, die Professional Organizer und Efficiency Trainer ist.

Was wird denn zuverlässig erledigt? Im Kleinen wir im Großen grassiert die Unzuverlässigkeit. Man kommt zu spät zum Meeting, man ruft nicht wie versprochen zurück, Emails werden nicht (in angemessener Zeit) beantwortet, Abschätzungen werden nicht eingehalten, Zulieferungen werden nicht in vereinbarter Qualität gemacht, man vergisst Unterlagen usw. usf. ad nauseam.

Natürlich sind die Entschuldigungen vielfältig. Meist sind “die Umstände” schuld, dass man unzuverlässig ist. Ist das nicht verständlich?

Und da jeder unzuverlässig ist, entschuldigt man sich auch gegenseitig immer wieder. Man nimmt es hin. Man sagt gar “Ach, ist doch nicht so schlimm.” - weil man es ohnehin schon geahnt hatte, dass es nicht so kommen würde, wie es vereinbart war.

Ja, so ist das. Das beobachte ich überall. Und es kotzt mich an. Was ist denn das für eine Art des Umgangs miteinander?

Unabhängig von der Respektlosigkeit die in dieser epidemischen Unzuverlässigkeit steckt, ist sie auch noch kontraproduktiv. Sie trägt dazu bei, dass die Arbeit länger dauert, als sie müsste. Sie trägt dazu bei, dass die Arbeit teurer wird, als sie müsste. Unzuverlässigkeit erzeugt Verschwendung.

Leider ist der Preis, den jeder Einzelne wie auch Unternehmen dafür zahlen, oft kaum messbar. Nachbesserungen und Wartezeiten und zusätzliche Transaktionskosten aller Art sind meist unterhalb des Radars des Controlling. Das sieht dann nur ungünstige makroskopische Effekte und versucht - kaum verwunderlich - mit wenig tauglichen Maßnahmen gegenzusteuern. Eher verschlimmern solche Maßnahmen sogar die Unzuverlässigkeit. Eine negative Spirale beginnt sich zu drehen…

Die Klagen sind laut über die Unzuverlässigkeit. Warum, zum Teufel, können denn Zusagen nicht eingehalten werden? Warum wird zu spät geliefert? Warum ist das alles teurer als geplant? Warum sind die Leute, die zugesagt wurden, nicht da?

Und keiner sieht, dass die Ursache dafür nicht woanders liegt, sondern in jedem selbst.

Wir alle sind für die großen Unzuverlässigkeitsprobleme mit verantwortlich, wenn wir uns schon im Kleinen gleichgültig verhalten, was unsere persönliche Zuverlässigkeit angeht.

Wir haben verlernt, Zuverlässigkeit als Wert anzusehen. Pünktlichkeit war einmal ein Charaktermerkmal, an dem man gemessen wurde. Das ist wie andere auch in Ungnade gefallen. Pünktlichkeit ist heute keine Selbstverständlichkeit mehr. Und andere Zuverlässigkeit auch nicht. WTF!

Wenn wir wollen, dass Kunden mehr Vertrauen in unserer Tätigkeit haben, dann müssen wir etwas dafür tun. Wir müssen die Zuverlässigkeit wieder kultivieren. Wir müssen anstreben, 100% zuverlässig zu sein. Ja, genau: 100% sind das Ziel. Nicht weniger.

Wir müssen jedes, aber auch jedes Versprechen einhalten. Immer. Denn um nichts weniger geht es bei Zuverlässigkeit: Zuverlässig ist, wer Versprechen stets einhält.

Wer unzuverlässig ist, bricht ein Versprechen - und irgendwo stirbt ein kleines Kätzchen einen grausamen Tod.

Jedes gebrochene Versprechen hinterlässt einen Knacks bei dem, dem wir versprochen haben. Es mögen manchmal und zuerst nur Haarrisse sein. Doch je öfter wir nicht halten, was wir versprechen, desto weiter wird das Geflecht dieser Risse. Dann entstehen brüchige Stellen im Vertrauen. Und am Ende… da zerbricht es womöglich daran.

Das ist ein schlimmer Effekt. Denn Vertrauen ist ein wesentliches Mittel zur Reduktion von Komplexität. Fehlt das Vertrauen, zieht explizite Kontrolle ein. (Micro-)Management ist die Folge. Oder Rechtsanwälte übernehmen.

Nach 100% Zuverlässigkeit zu streben, hat also nur positive Effekte. Warum tun wir es dann nicht?

Weil unser Verständnis von Versprechen undifferenziert ist. Im Grunde ist uns meist nicht bewusst, was wir da eigentlich tun, wenn wir etwas versprechen. Oder wir ahnen nicht einmal, dass wir überhaupt etwas versprochen haben.

Aber das lässt sich ändern. Hier einige Denkanstöße für Sie. Das Ziel 100% Verlässlichkeit ist erreichbar.

Verantwortung übernehmen

Zunächst einmal sollte jedem, der etwas verspricht bewusst sein, dass man nur für sich selbst etwas versprechen kann. Denn ein Versprechen abgeben, bedeutet, Verantwortung zu übernehmen. Wichtig ist dabei das Übernehmen. Verantwortung kann - entgegen dem Sprachgebrauch - nicht übertragen werden. Sie kann nur im vollen Besitz aller geistiger Kräfte übernommen werden.

“Ich verspreche, dass ich Auftrag A wie gewünscht ausführe!”: Das ist ein gültiges Versprechen. Damit kann ein Auftraggeber etwas anfangen. Der Auftragnehmer wird damit verantwortlich; das Ergebnis wird zurechnungsfähig.

“Ich verspreche, dass Mitarbeiter M den Auftrag A wie gewünscht ausführen wird!”: Das ist ein ungültiges Versprechen - zumindest solange die dritte Partei, der eigentliche Auftragnehmer, nicht selbst schon die Verantwortung übernommen hat. Wer diese Verantwortungsübernahme lediglich vermittelt, übernimmt sie dann nicht selbst.

Leider grassiert die Unart, dass Versprechen im Namen Dritter ohne vorherige Rücksprache und Übernahme abgegeben werden. Da verspricht der Vertrieb, dass ein Feature bis zum Termin T eingebaut sein wird - ohne die Entwicklung vorher zu fragen. Der Support verspricht, dass ein Bug sofort gefixt wird - ohne den Product Owner zu konsultieren. Der Manager verspricht, dass das Release noch diese Woche live geht - ohne das mit der IT-Abteilung abgesprochen zu haben.

All dieses und viele andere Versprechen mehr sind jedoch ungültig. Man kann ihnen nicht vertrauen. Ihr Bruch ist vorprogrammiert. Oder zumindest ist Stress vorprogrammiert. Die Gründe liegen auf der Hand:

• Wer im Namen Dritter verspricht (und nicht nur vermittelt) übernimmt selbst Verantwortung. Wenn er dann aber nicht an der Ausführung beteiligt ist, wird er dazu tendieren, Druck auf die Ausführung auszuüben, damit er sein ungültigerweise abgegebenes Versprechen auch hält. Das macht selten für die Ausführung etwas besser.
• Wer im Namen Dritter ohne deren ausdrückliche Verantwortungsübername verspricht, also über deren Zeit und Arbeitsinhalte bestimmt, beschädigt die Motivation. Wer will schon keine Wahl haben bei der Verantwortnungsübernahme?
• Ohne echte Verantwortungsübernahme sind die Bedingungen für die ausführenden Dritten selten so, wie sie sein müssten. Auch ohne Micro-Management entsteht dadurch sehr wahrscheinlich Stress, weil es an Budgets und/oder Ressourcen mangelt.

Merke: Versprechen kann nur, wer selbst ausführt.

Und was kann einer versprechen, der etwas ausführt?

Ergebnisse versprechen

Üblicherweise werden Ergebnisse versprochen. Das wird auch erwartet.

“Die Kosten der Wagenreparatur werden 1000€ sein. Sie können ihn übermorgen abholen.”, “Das Essen wird in einer halben Stunde auf dem Tisch stehen.”, “Das Release geht morgen früh raus.”, “Ich rufe dich um 9h an.”, “Meine Email-Adresse ist …” - so lauten größere und kleinere, bewusstere und unbewusstere Ergebnisversprechen, die wir jeden Tag abgeben.

Das Dumme dabei: Ergebnisse zu versprechen, ist sehr risikoreich. Man muss die Ausführungsumstände schon sehr unter Kontrolle haben, um ein Ergebnis verlässlich zu erzielen. Für die Zubereitung des Mittagessens mag das noch der Fall sein. Wahrscheinlich auch bei der Wagenreparatur - immerhin hat der KFZ-Mechaniker sich für den Kostenvoranschlag Zeit genommen zu einer Begutachtung des Autos. Aber ob das Release wirklich morgen früh rausgeht?

Selbst so simple Versprechen wie der Anruf am Morgen oder auf Emails in angemessener Zeitspanne zu antworten, sind risikoreich, wie es scheint. Denn wie oft werden sie gebrochen…[1]

Ein Ergebnis kann nur versprochen werden, wenn seine Herstellung eine “handwerkliche Tätigkeit” ist (vgl. “Unschätzbare Arbeitsweisen”). Handwerker sind die, die Ergebnisse verlässlich reproduzieren. Dafür bauen sie über Jahre Erfahrung auf. Diese Erwartung haben wir an sie - zurecht.

Ein Mittagessen zuzubereiten sollte eine handwerkliche Tätigkeit sein. Auch den Anruf für den nächsten Tag sollte auf dem Niveau sein. Ebenso, sich zu einem Treffen einzustellen. Und nach Erforschung des Zustands eines Wagens erwarten wir auch, dass der KFZ-Mechaniker sich in einer Handwerkerzone befindet.

Aber ist das Fixing eines Bugs handwerklich? Kaum. Dazu gehört eine unbestimmte Menge Forschung. Dito die Umsetzung eines neuen Features oder auch nur die Analyse von Anforderungen. Gerade in der Softwareentwicklung sind wir immer wieder erwartbar (oder auch überraschend) als Forscher und Ingenieure gefragt. Dann tun wir gut daran, keine Ergebnisse zu versprechen. Denn nichts anderes wollen Kunde und Management, wenn sie um eine Aufwandsschätzung bitten. Schlimmer noch, wenn z.B. das Marketing ungültig verspricht, “Das Feature haben wir bis zur Messe drin!”

Widerstehen Sie in diesen Fällen! Lassen Sie sich auf kein Ergebnisversprechen ein - solange für Sie als Ausführender nicht sonnenklar ist, dass die Ausführung zu 80+% rein handwerkliche Tätigkeit ist.

Und wie erkennen Sie ein Ergebnisversprechen? Ergebnisse sind Zielzustände, deren Erreichung an ein Budget geknüpft ist.

Budgets können finanziell sein, aber vor allem zeitlich. “Das Essen ist um 12h auf dem Tisch!” Wer dieses Ergebnis um 11h verspricht, hat ein Zeitbudget von 60 Minuten, um den Zustand “Essen auf dem Tisch” herzustellen.

Wie gesagt: Es ist nicht unmöglich, Ergebnisse zu versprechen. Aber vermeiden Sie es oder seien Sie sich zumindest dessen sehr, sehr bewusst. Tun Sie es nur, wenn die Herstellung des Zielzustands quasi eine Reproduktion ist, wenn sie das schon oft unter gleichen Umständen getan haben.

Merke: Ergebnisversprechen sind riskant!

Eine Sonderform von Ergebnisversprechen sind die, bei denen die Budgetgröße nicht im Vordergrund steht, sondern der “Liefertermin” für den Zustand. Das ist der Fall, wenn das Ergebnis mit einem (unplanbaren?) Ereignis verknüpft wird. Beispiele: “Ich verspreche, dass ich bei jedem Anruf Name und Anliegen und Uhrzeit notiere.”, “Ich verspreche, dass ich keine Aufträge mehr annehme, die nicht schriftlich vorliegen.”

Das Risiko besteht hier weniger in der Herstellbarkeit des Zielzustands, als vielmehr darin, ihn auch tatsächlich zu produzieren. Handwerkskunst ist in Bezug auf das Erinnerungsvermögen und den Willen gefragt. Erinnere ich mich im rechten Moment daran, was ich versprochen habe? Habe ich die Disziplin, das Versprochene zu tun? Der zu erreichende Zustand ist also vor allem “Bewusstsein und Energie”.

Verhalten versprechen

Sie werden nun wahrscheinlich denken: “Aber wenn ich keine Ergebnisse mehr versprechen darf… Was soll ich denn dann versprechen? Man verlangt von mir doch ein Commitment.”

Sie haben Recht. Wir brauchen Commitments in der Zusammenarbeit, im Zusammenleben. Ohne Verlässlichkeit wird alles zäh, stressig, ärgerlich.

Aber Sie können ja nicht nur riskante Ergebnisse versprechen, sondern auch Verhalten. Das ist viel weniger riskant.

Ein plakativer Vergleich: Wenn Sie das Ergebnis “2020 habe ich den Welthunger besiegt!” versprechen, ist der Misserfolg vorprogrammiert. Versprechen Sie hingegen “Ab heute werde ich jeden Tag bis 2020 2 Stunden dem Sieg über den Welthunger widmen!”, dann ist ein Erfolg in Ihrer Reichweite.

Ein Verhaltensversprechen verlangt Ihnen keine handwerkliche Erfahrung in Bezug auf den Tätigkeitsgegenstand ab. Sie müssen kein Budget für die Ergebniserreichung angeben. Verhaltensversprechen können Sie also auch immer dann guten Gewissens eingehen, wenn Sie noch forschen und planen müssen. Und das ist - zumindest in der Softwareentwicklung - meistens der Fall.

Und wie erkennen Sie ein Verhaltensversprechen? Verhalten ist eine Tätigkeit unter festgelegtem Ressourceneinsatz.

Verhaltensversprechen versprechen also keinen Zustand (“Bug gefixt”, “Essen gekocht”), sondern eine Aktivität (“Bug fixing”, “Essen kochen”). Statt Futur II (“Ich werde geschafft haben.”) benutzen Sie Futur I (“Ich werde tun.”).

Verhaltensversprechen haben allerdings nichts mit Versuchen zu tun, ein Ergebnis herzustellen. Sagen Sie also nicht “Ich werde versuchen, Zustand Z bis zum Termin T herzustellen.” Damit verleiten Sie den Auftraggeber, ein Ergebnisversprechen herauszuhören. Wenn Sie kein Ergebnis versprechen können oder wollen, dann tun Sie das auch nicht. Seien Sie mutig und klar in Ihrer Aussage.

Ebenso wenig haben Verhaltensversprechen mit Mühe zu tun. Sagen Sie also auch nicht “Ich werde mich bemühen, Aktivität A zu tun.” Was Sie da nämlich versprechen, ist nicht die Aktivität A, sondern sich zu bemühen. Das will ein Auftraggeber jedoch nicht. Der möchte A und sonst nichts. Sagen Sie ihm also klar, ob ud wie Sie A leisten können.

Warum hört man aber so oft, dass jemand nur Mühe verspricht? Weil es an handwerklichem Können fehlt. Denn auch für Verhaltensversprechen ist Handwerk grundlegend. Wir müssen nämlich in Bezug auf unsere Zeit Handwerker sein. Wir müssen unser Zeitmanagement im Griff haben. Der Umgang mit Kalender und Aufgabenliste ist zentral für jede Verlässlichkeit.

Bei Ergebnisversprechen ist das selbstverständlich und offensichtlich. Da steht der Zustandslieferungstermin im Vordergrund.

Verhaltensversprechen haben zwar keinen solchen Termin, dennoch braucht das Verhalten einen präzisen zeitlichen Rahmen.

Das war mir lange nicht klar. So sinnig ich die Unterscheidung zwischen Ergebnis- und Verhaltensversprechen fand, war mir doch manchmal beim Versuch, ein Verhalten zu versprechen, nicht ganz wohl. Oder es kam mir bei vermeintlichen Verhaltensversprechen anderer irgendetwas noch nicht stimmig vor. Der Grund dafür, wie ich nun herausgefunden habe, war ein Mangel an zeitlicher Präzision. Da war zwar eine Tätigkeit statt eines Ergebnisses im Gespräch, nur war die unverbindlich. Es fehlte das Commitment.

Beim Ergebnisversprechen besteht das Commitment in der Verknüpfung von Zustand mit Budget. Ich formalisiere das mal als Tupel: (Zustand, Budget), z.B. (Repariertes Auto, 2 Stunden Aufwand).

Das Commitment des Versprechens muss die Tätigkeit auch mit etwas verbinden. Es gibt zwar kein fixes Budget, aber eine Ressource muss eingesetzt werden. Da Ressourcen jedoch kaum vollständig zur Verfügung stehen, geht es allgemeiner um einen Ressourcenanteil, z.B. (Bug fixen, 10% meiner Arbeitszeit).

So sieht das minimale Verhaltensversprechen aus: Sie versprechen, einen gewissen Prozentsatz Ihrer Zeit auf eine Aktivität zu konzentrieren. Das tun Sie so lange, bis das gewünschte Ergebnis erreicht ist - oder ein anderer Zustand, der eine Meldung und ggf. eine Neuorientierung erfordert.

Wenn Sie dem Auftraggeber schon nicht sagen können, dass Sie das gewünschte Ergebnis mit einem Budget verlässlich herstellen können, dann sichern Sie zumindest zu, sich mit einer gewissen Kraft darum zu kümmern. Wie viel Kraft das ist, muss verhandelt werden.

Sie haben natürlich mehr auf dem Zettel als einen Auftrag. Deshalb müssen Sie den Ressourceneinsatz genau formulieren. Wenn es um Zeit geht, sind drei Angaben nötig:

1. Wann beginnen Sie mit der Tätigkeit?
2. Wie viel Prozent Ihrer Zeit widmen Sie der Tätigkeit?
3. Wie dicht ist Ihr Einsatz gepackt?

Auftraggeber wünschen sich natürlich, dass Sie sofort mit einer Tätigkeit beginnen. Sie wollen das Ergebnis schnellstmöglich. Kommt jedoch ein zweiter Auftrag herein, während der erste noch nicht abgeschlossen ist, führt dessen sofortiger Beginn zu einer Unterbrechung des ersten. Schädliches Multitasking nimmt seinen Lauf. Alles dauert länger, Ergebnisse werden später geliefert. Vermeiden Sie das! Staffeln Sie Aufträge, beginnen Sie sie nacheinander.

Auftraggeber wünschen sich natürlich ebenfalls, dass Sie 100% Ihrer Zeit der gewünschten Tätigkeit widmen. Sie wollen das Ergebnis schnellstmöglich. Das ist nur möglich, wenn Sie immer nur einen Auftrag bearbeiten, bis das Ergebnis erzielt ist. Eine solche Staffelung ist jedoch nicht immer möglich und gelegentlich sogar unökonomisch. Immer wieder gibt es durch Abhängigkeiten Wartezeiten während der Bearbeitung eines Auftrags. Warum die nicht mit anderen Aufträgen füllen? Bis zu einem gewissen Grad ist solches Multitasking bekömmlich. Sie können Ihre Zeit also auch in Teilen versprechen. Aber Achtung: Zu klein sollten diese Teile nicht werden. Ich würde sagen, kürzer als 45–60 Minuten sollten Bearbeitungseinheiten nicht sein. Versprechen Sie also nicht weniger als 10% Ihrer Zeit.

Weder bei 100%iger Auslastung mit einem Auftrag noch bei weniger können Sie sagen, wie lange es dauern wird, bis das gewünschte Ergebnis hergestellt ist. Deshalb geben Sie ja ein Verhaltensversprechen. Es kann daher sein, dass Sie nicht mit einem Zeitblock an einem Tag auskommen. Aber wann widmen Sie sich dann wieder dieser Tätigkeit? Das könnte morgen sein oder erst übermorgen oder nächste Woche. Das sollten Sie ebenfalls dem Auftraggeber kommunizieren.

Beispiel 1, “Ich werde mich ab heute jeden Tag 2 Stunden mit dem Thema beschäftigen.”: Hier versprechen Sie 25% Ihrer Zeit einzusetzen. Die Dichte ist 100%, da das jeden Tag geschieht.

Beispiel 2, “Ich werde jede Woche 4 Stunden X tun.”: Hier versprechen Sie 10% Ihrer Zeit für X aufzuwenden - allerdings nicht jeden Tag, sonder vielleicht einmal die Woche en bloc. Deshalb ist die Dichte in Bezug auf Tage nur 20%.

Formal ist ein Verhaltensversprechen also ein 4-Tupel der Form (Tätigkeit, Startzeitpunkt, Zeitanteil, Dichte), z.B. (Anforderungen analysieren, morgen 13:00h, 4 Stunden (50%), täglich (100%)).[2]

Für ein Versprechen auf dem Gang zwischen Tür und Angel ist das natürlich ein bisschen zu detailliert. Aber wenn Sie etwas mehr Zeit haben oder für die Reflexion ist solche Differenziertheit nützlich, finde ich.

Wenn Ihnen jetzt etwas mulmig wird, kann ich das verstehen. Wie sollen Sie denn eine bestimmte Intensität der Beschäftigung mit einem Auftrag versprechen können. Was wissen Sie über Ihren Kalender morgen oder nächste Woche? Aber genau das ist die Handwerkskunst, die mindestens nötig ist, wenn wir vertrauensvoll und verlässlich zusammenarbeiten wollen. Als Wissensarbeiter müssen Sie Meister des Zeitmanagements sein. Nicht weniger. So sieht die Grundkompetenz für die Zusammenarbeit jenseits handwerklicher Arbeiten aus. Das kann ich nicht schonend formulieren. Wer seine Zeit, seinen Kalender nicht im Griff hat, hat schon verloren. Der ist verdammt zu nicht endendem Stress.

Merke: Verhaltensversprechen sind jederzeit möglich!

Handfeste Prioritäten

Ständig konkurrieren mehrere Aufträge um eine Verarbeitungsressource. Das kann eine Person, ein Team, ein Unternehmen, eine Maschine sein. Es stellt sich daher die Frage, wie sich die Ressource diesen Aufträgen widmen sollte.

Mit der differenzierten Sicht auf Verhaltensversprechen ist es möglich, darüber handfest mit den Auftraggebern zu sprechen. Die können sich nun entscheiden, in welchen Aspekt sie investieren wollen, um die Abarbeitung eines Auftrags zu beschleunigen, d.h. höher zu priorisieren:

1. Der Auftraggeber kann Argumente liefern, warum ein Auftrag möglichst bald begonnen werden soll. Je früher, desto höher die Priorität. Insbesondere, wenn dadurch andere Aufträge unterbrochen werden müssten, sind gute Argumente nötig.
2. Der Auftraggeber kann Argumente liefern, warum für die Abarbeitung eines Auftrags ein möglichst großer Prozentsatz der Ressourcenzeit pro Zeiteinheit alloziert werden sollte. Mehr Anteil, desto höher die Priorität. Insbesondere, wenn dadurch der Anteil für andere schon begonnene Aufträge verringert werden soll, sind gute Argumente nötig.
3. Der Auftraggeber kann Argumente liefern, warum die Anteilsdichte möglichst hoch sein sollte. Je höher die Dichte, desto höher die Priorität. Insbesondere, wenn dadurch die Dichte für die Abarbeitung anderer Aufträge sinken würde, sind gute Argumente nötig.

Höchste Priorität hat, was sofort mit 100% der Zeit und 100% Dichte begonnen wird. Da gibt es kein Vertun. Das ist wünschenswert, um schnellstmögliche Ergebniserzielung zu erreichen. Das ist Work-in-Progress (WIP) = 1. Das ist erstrebenswert, weil nur so die Verschwendung minimal ist. Feedback wird maximal schnell generiert.

Aus verschiedenen Gründen mag es aber doch sinnvoll sein, mehrere Aufträge quasi gleichzeitig zu bearbeiten, also Multitasking zuzulassen.

Deshalb werden Sie Aufträgen eher selten 100% Anteil gewähren. Seien Sie jedoch vorsichtig! Erstens sollten Sie ohnehin nie 100% Ihrer Zeit verplanen; lassen Sie eher 30–40% Luft als Puffer für Unvorhergesehenes. Zweitens sollten Sie die Anteile nicht zu klein schneiden; unter 1 Stunde lohnen sich viele Tätigkeiten nicht. Sie brauchen zu lange, um (wieder) reinzukommen. Es ergibt sich, dass Sie pro Tag maximal 3–4 verschiedene Aufträge sinnvoll bearbeiten können.[3]

Dasselbe gilt für die Dichte. Eine zu geringe Dichte ist dem Fortkommen eines Auftrags und der Bearbeitungsqualität abträglich. Streben Sie eine Dichte von 100% an. Bringen Sie Aufträge jeden Tag bis zum Abschluss voran, wenn schon nicht mit 100% Anteil. Wenn die Dichte darunter sinkt, dann nur weil externe Abhängigkeiten das erfordern. Wenn Sie auf Zuarbeiten warten müssen, hilft es nichts, dass Sie schon morgen weitermachen wollen. Dann sichern Sie nur eine geringere Dichte zu. Aber vermeiden Sie, bei Eintreffen von Ergebnissen sofort zur unterbrochenen Aufgabe zurückzukehren. Tun Sie das erst, wenn sie laut Anteil und Dichte wieder in Ihrem Plan dran ist.

Teileweise arbeiten

Versprechen zu halten ist schon schwer genug, auch Verhaltensversprechen. Versprechen über lange, gar unbestimmt lange Zeit zu halten, ist aber noch schwerer. Versuchen Sie daher, Aufträge, deren Budget sie nicht kennen, aber deren Größenordnung Ihnen ungefähr klar ist und jenseits von 7–10 Tagen liegt, in kleinere Teilaufträge von max. einer Woche zu zerlegen.

Große Aufträge liegen schwer in Ihrem Kalender. Sie wirken immobilisierend. Sie verlieren mit ihnen die Fähigkeit, auf Änderungen zu reagieren.

Suchen Sie in großen Aufträgen daher “Sollbruchstellen”, die für den Auftraggeber Sinneinheiten darstellen. Statt einer langen Verhaltensstrecke mit Blick auf das ultimative Ergebnis stecken Sie lieber Teilstrecken für Teilverhalten mit Teilergebnissen ab.

Das gibt nicht nur Ihnen Flexibilität und erhöht Ihre Verlässlichkeit. Auch Auftraggeber bekommen die Möglichkeit, sich nach der Erarbeitung von Teilergebnissen wieder neu zu entscheiden.

Pacta sunt servanda

“Versprochen ist versprochen!” Wenn Sie Ergebnisse oder Verhalten versprechen, dann müssen Sie wie versprochen leisten. Schon die Römer wussten, dass das ein Grundpfeiler für Zivilisation ist und sagten “pacta sund servanda”, Verträge müssen eingehalten werden.

Solange Sie jedoch im Dialog mit dem Auftraggeber stehen, können Sie bei Bedarf nachverhandeln. Versprechen können verändert werden, wenn alle beteiligten Parteien dem zustimmen.

So eine Nachverhandlung erhält die Verlässlichkeit allerdings nur, wenn Sie ein Nein akzeptieren können. Veränderungswünsche sind Bitten, die abgelehnt werden können.

Beispiel: “Ich weiß, ich habe Ihnen den Bericht für 13:00h zugesagt - aber nun würde ich gern dem Kollegen bei einem dringenden Auftrag helfen. Dadurch würde sich die Berichtsabgabe bis 15:00h verzögern. Ist das ok?” Die Frage zu stellen, ist völlig legitim. Dadurch brechen Sie kein Versprechen. Doch wenn der Auftraggeber Nein sagt und sie nach 13:00h liefern, sind Sie unzuverlässig.

Merke: Ergebnisversprechen führen häufig zu Nachverhandlungen. Versprechen Sie daher lieber ein Verhalten.

Merke: Alle Versprechen können im gegenseitigen Einvernehmen modifiziert werden.

Aber Vorsicht: Auch wenn Versprechen grundsätzlich nachverhandelt werden können, sollte das die Ausnahme sein. Wenn Sie ein Versprechen abgeben, versprechen Sie nämlich auf zwei Ebenen. Ebene 1 ist die offensichtliche; Sie versprechen z.B. etwas zu tun. Ebene 2 liegt unausgesprochen darunter. Auf der Versprechen Sie, das Versprechen genau so einzuhalten, also eben nicht ständig nachzuverhandeln. Denn ein Versprechen soll ja Ruhe in die Zusammenarbeit bringen. Es soll damit eine Sache vorläufig abgeschlossen werden. Mentale Ressourcen sollen frei werden. Dieser Zweck würde durch ständige Nachbesserungen torpediert.

Promise Like a Pro

Versprechen scheinen so einfach. Wir versprechen ja schon als Kinder. Formal sind sie auch einfach. Sogar so einfach, dass wir sie oft unbewusst und leichtfertig abgeben. Wir sind uns über die Tragweite nicht im Klaren. Und wir haben nicht gelernt, mit diesem wichtigen Werkzeug der Zusammenarbeit systematisch umzugehen. So interpretiere ich jedenfalls das, was ich in Unternehmen sehe: die Unzuverlässigkeit grassiert im Kleinen wie im Großen. Die Effekte: Stress, Demotivation, hohe Kosten.

Wenn wir diese Effekte nicht wollen, dann müssen wir Zuverlässiger werden. 100% aller Versprechen müssen eingehalten werden. Ja, das ist möglich, wenn Sie bewusst und vorsichtig und manchmal mutig sind. Schauen Sie genau hin, ob Sie all die Ergebnisse wirklich versprechen wollen und können und müssen, zu denen Sie sich jeden Tag committen. Wählen Sie bewusst immer öfter Verhaltensversprechen. Und bekommen Sie Ihre Zeit in den Griff! Wenn Sie keine Hoheit über diese ultimativ knappe Ressource Ihres Lebens haben… dann sollten Sie das als erstes ändern.

Für mehr Vertrauen, für mehr Zuverlässigkeit müssen wir Profis des Versprechens werden. Der Slogan für mich ist: Promise Like a Pro. Das ist die Voraussetzung für “Gets things done”.

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1. Das ist natürlich eine Unart und darf nicht sein. So simple Dinge müssen wir 100% unter unserer Kontrolle haben. Wer einen Anruf verspricht, muss anrufen. Wer eine Email-Adresse herausgibt, muss antworten. ↩

2. Um genau zu sein, gehört zu einem Ergebnisversprechen auch ein Startzeitpunkt: (Zustand, Startzeitpunkt, Budget), z.B. “Ich werde für das Bug fixing 4 Stunden brauchen - und morgen um 8:00h damit beginnen.” Doch insbesondere bei ad hoc Versprechen ist der Startzeitpunk uninteressant. Dann geht es nur um den Liefertermin. Das Budget ist also der Zeitraum ab Versprechensabgabe bis dahin. Deshalb habe ich den Startzeitpunkt oben nicht aufgeführt. Für Verhaltensversprechen ist er wichtiger, da sie keinen Liefertermin haben. ↩

3. Ich spreche hier nicht über ein Call Center mit Anrufdauern von 3 Minuten. Das wäre auch handwerkliche Arbeit. Es geht um Wissensarbeit, zu deren Erledigung in den meisten Fällen mehrere Stunden, Tage, gar Wochen nötig sind. Dass Sie darüber hinaus noch eine Menge “Kleinscheiß” zu tun haben, ist klar. Damit müssen Sie gesondert umgehen. Die Tagesplanung ist aber nicht Thema dieses Artikels. ↩

Die IODA Architektur

Über die Jahre haben einige grundlegende Architektmodelle um unsere Gunst gekämpft. Mir fallen ein in chronologischer Reihenfolge ein:

• MVC (Ja, das rechne ich zu Architekturmodellen, weil es Leute gibt die sagen, "Unsere Software hat eine MVC-Architektur.)

• das Schichtenmodell

• Pat Hellands Executants, Emissaries und Fiefdoms
• Alistair Cockburnss Hexagonal Architecture aka Ports-and-Adapters
• Jeffrey Palermos Onion Architecture
• Robert C. Martins Clean Architecture

Auch ich habe mir erlaubt, dieser Liste einen Eintrag hinzuzufügen. 2005 kam mit die Idee der Softwarezellen. Die habe ich in einigen englischen Blogartikeln beschrieben - allerdings sind da über die Jahre die Bilder abhanden gekommen :-(

Leider ist es über die Jahre mit der Wartbarkeit/Wandelbarkeit von Software trotz dieser schönen Architekturmodelle nicht wesentlich besser geworden. Auch Anwendungen, die sich einen Schichtenmodells rühmen, waten heute meist im tiefen Brownfield.

Woran kann das liegen?

Ich glaube nicht, dass die Architekturempfehlungen falsch sind. Es steckt eine Menge Beachtenswertes in ihnen. Doch es muss auch noch etwas fehlen. Sonst wäre die Situation der Codebasen nicht so, wie sie ist.

Gemeinsamkeiten

Ich versuche mal, die obige Vielfalt ein wenig zu ordnen. Dann wird klarer, was da ist. Immer eine gute Sache, bevor man etwas verbessert.

Verantwortungsstruktur

Die augenfälligste Gemeinsamkeit aller Architekturmodelle ist die Benennung und Trennung von Verantwortlichkeiten. MVC und Schichtenmodell z.B. sagen ganz klar: Es gibt drei wesentliche Aufgaben in (jeder) Software. Die sollten in unterschiedlichen Modulen[1] realisiert werden.

Bemerkenswert ist, dass die Verantwortlichkeiten alle inhaltlicher Art sind. Sie beziehen sich auf die Herstellung von Verhalten zusammengesetzt aus unterschiedlichen Aspekten. So gehört zum Verhalten einer Software z.B. die Erzeugung von Seiteneffekten auf Bildschirm (Presentation Layer des Schichtenmodells oder View bei MVC) oder Festplatte (Data Access Layer des Schichtenmodells oder DB bei Clean Architecture) sowie ganz wesentlich die Domäne (Business Logic Layer des Schichtenmodells oder Entities bei Clean Architecture).

Beziehungsstruktur

Die identifizierten Verantwortlichkeiten setzen die Architekturmodelle in Beziehung. Sie definieren, welche Verantwortlichkeit mit welchen anderen in einem Abhängigkeitsverhältnis steht. Dabei geht es immer um funktionale Abhängigkeiten, d.h. Dienstleistungsbeziehungen.

Beim Schichtenmododell ist das am einfachsten: jede Schicht ist nur von der darunterliegenden abhängig. Auch die Clean Architecture hält die Abhängigkeiten unidirektional: sie weisen von außen nach innen. Bei MVC und seinen Verwandten hingegen sieht es anders aus.

System-Umwelt-Trennung

Und schließlich geht es auch noch um eine deutliche Trennung von Softwaresystem und Umwelt. Den Verantwortlichkeiten an der Systemgrenze kommt eine besondere Bedeutung zu. Das stellen insb. die Hexagonale Architektur und Softwarezellen heraus.

Bei den Softwarezellen nenne ich diese Schale deshalb ausdrücklich Membran. Über Adapter findet ein bidirektionaler Austausch der Domäne mit der Umwelt statt.

Anders als die Hexagonalen Architektur unterscheiden Softwarezellen jedoch, wie sie mit der Umwelt in Verbindung stehen. Dass die Umwelt auf sie einwirkt, ist davon zu trennen, dass sie auf die Umwelt einwirken. Ersteres geschieht durch Portal-Adapter, Letzteres durch Provider-Adapter.

Holarchie

Nur die Softwarezellenarchitektur schlägt darüber hinaus noch vor, Softwaresysteme auf mehreren Abstraktionsebenen mit dem selben Mittel zu beschreiben. Die Softwarezelle selbst ist damit Modellierungselement.

Mit dem Schichtenmodell kann man eine Software einmal in Schichten zerlegen. Mit der Onion Architektur kann man eine Software einmal aufgebaut aus Schalen beschreiben. Aber mit Softwarezellen kann eine Software nicht nur einmal in Portale, Provider und Domäne zerlegt werden, sondern auch noch in kleinere Softwarezellen.

Das Softwarezellenmodell ist mithin selbstähnlich hierarchisch. Auf jeder Ebene der Hierarchie befinden sich Softwarezellen, die wiederum aus Softwarezellen zusammengesetzt sein können.[2]

Eine solche Hierarchie, bei der die Teile gleichzeitig Ganze sind, wird auch als Holarchie bezeichnet.

Das gemeinsame Problem: Funktionale Abhängigkeiten

Das sieht doch alles ganz ordentlich aus, oder? Mehr oder weniger detailliert werden inhaltliche Verantwortlichkeiten in funktionale Abhängigkeit gesetzt. Mal laufen die in die eine Richtung, mal in die andere. Wenn es damit nicht funktioniert, dann wird man das Modell wohl noch nicht sauber oder fein genug angewandt haben. Was sollte man auch anders tun?

Meine Vermutung ist, dass das Problem tiefer liegt, wenn trotz der Architekturmodelle die Software in die Unwartbarkeit rutscht. Nicht sauber mehr davon anwenden hilft dann, sondern aufhören und etwas anderes tun.

Woran könnte es denn aber liegen, dass es nicht einfach klappt mit diesen Modellen?

Ich denke, die Separierung von Verantwortlichkeitskategorien ist nicht das Problem. Sie ist dringend nötig. Zuviel davon kann es kaum geben. Lieber die Verantwortlichkeiten etwas differenzierter sehen, als zu viel davon in einem Modul zu versammeln. Das Single Responsibility Principle (SRP) und seine Verwandten (SoC, SLA, ISP) sind nicht umsonst eines der immer wieder beschworenen Fundamente der Softwareentwicklung.

Auch die deutliche Trennung eines Softwaresystems von der Umwelt durch eine explizite Membran ist nicht das Problem. Sie dient dazu, dass Softwaresystem im Sinne des SRP zu fokussieren und von äußeren Einflüssen zu entkoppeln.

An einer holarchischen Sicht, die ohnehin von den meisten Modellen nicht thematisiert wird, kann es auch nicht liegen. Im Gegenteil: Ich denke, mehr davon würde der Softwareentwicklung helfen. Sie macht die Zerlegung von Kompliziertem einfacher, weil die Zerlegungsebenen immer wieder mit denselben Mitteln beschrieben werden.

Was bleibt sind also die Abhängigkeiten.

Ja, ich denke, dass die funktionalen Abhängigkeiten zwischen inhaltlichen Verantwortlichkeiten das Problem sind. Logische Kopplung lässt sich nicht vermeiden. Die jedoch mit funktionaler Kopplung auszuweiten, öffnet der Ausbreitung von Veränderungen Tür und Tor.

Alle Architekturmodelle kranken an funktionalen Abhängigkeiten. Dabei ist es egal, ob die von links nach rechts oder oben nach unten verlaufen. Funktionale Abhängigkeiten sind böse!

Das wissen Sie aus Ihrem täglichen Leben: Solange Sie eine Aufgabe allein erledigen können, ist alles gut. Die Schwierigkeiten explodieren, sobald Sie davon abhängig sind, dass Ihnen jemand etwas zuliefert. Sie verlieren damit die Hoheit über die Erledigung. Wenn etwas nicht klappt, interessiert es den Abnehmer Ihrer Leistung nicht, ob Sie das zu verschulden haben oder Ihr Zulieferer. Sie sind Verantwortlich für das Ergebnis. Und schon fängt das Micro-Management an. Und schon seufzen Sie unablässig, “Wenn man nicht alles selbst macht…”

Inhaltsunabhängige Verantwortlichkeiten

Um aus dem Problem der funktionalen Abhängigkeiten zwischen inhaltlichen Modulen herauszukommen, schlage ich nun ein neues Architekturmodell vor. Es unterscheidet sich sehr grundlegend von den vorgestellten - aber genau das macht seinen Charme aus, finde ich. Aber der Reihe nach…

Unabhängige Module

Aus den funktionalen Abhängigkeiten kann man sich nicht herausdefinieren. Schichtenmodell wie Clean Architecture leiden gleichermaßen unter ihnen. Da hilft keine Änderung der Ausrichtung der Abhängigkeiten. Nicht die Richtung ist entscheidend, sondern ihre schiere Existenz.

Das bedeutet, eine bessere Architektur muss funktionale Abhängigkeiten komplett abschaffen. Welche Verantwortlichkeiten man auch identifizieren mag, die Module, in die man sie kapselt, sollten unabhängig von einander sein.

Auf das Schichtenmodell bezogen würde das bedeuten: Presentation Layer, Business Logic Layer und Data Access Layer haben keine funktionalen Beziehungen zu einander. Keine. Nicht direkt, nicht indirekt. Sie kennen sich nicht einmal.

Solche Module nenne ich Operationen.

Verbindende Daten

Natürlich können Operationen nicht komplett unabhängig von einander sein. Dann könnte man aus ihnen ja nichts Größeres zusammensetzen. Aber funktionale Abhängigkeiten im Sinne von request/response Dienstleistungsaufrufen gibt es nicht.

Stattdessen kommunizieren die Operationen mittels Nachrichten. Sie tauschen also Daten aus. Und sie können auch Zustand, sogar gemeinsamen haben. Das heißt, Operationen sind von Daten abhängig.

In der Objektorientierung können Daten allerdings selbst wieder Funktionen anbieten. Sind Operationen dann nicht von diesen doch funktional abhängig?

Technisch ist das richtig: Logik[3] in einer Operation ruft Logik in Daten auf.

Doch “inhaltlich” ist das für mich nicht gravierend. Die Logik in Daten ist ja dünn. Sie bezieht sich nur auf die Daten selbst, dient nur der Strukturherstellung und Konsistenz. Domänenlogik hat nichts in Daten zu suchen.

Daten sind für mich auf einer Stufe mit APIs. Die müssen Operationen ja auch benutzen können. Daran lässt sich nichts ändern. Am besten deshalb, wenn APIs Black Boxes sind. Dann können sich Operationen nicht an ihre Interna koppeln. Dasselbe gilt für Daten. Datenstrukturen sind selbstgeschriebene APIs zur Verwaltung von Speicher. Wie eine Liste oder Queue oder ein Baum aus einem Framework, den Operationen nutzen.

Angezogene APIs

Operationen können nicht funktional unabhängig sein. Sie können ja nicht alle Logik selbst schreiben, die nötig ist, um Verhalten zu erzeugen. Sie müssen auf die Schultern von Riesen steigen, um Daten zu persistieren, Grafiken zu animieren, zu drucken, zu komprimieren, zu verschlüsseln, zu kommunizieren usw.

Die Logik von Operationen muss sich deshalb abhängig machen von _API_s aller Art, die solche Dienstleistungen anbieten.

APIs kapseln Logik, anderer Leute Logik ;-) Für die nutzenden Operationen sind sie Black Boxes des notwendigen Logik-Übels. Denn wenn sich an der Implementation von APIs etwas ändern, dann muss Operationslogik u.U. nachgezogen werden.

Integrierte Prozesse

Auch wenn Operationen von Daten abhängig sind, kennen sie einander nicht. Es fehlt ihnen der funktionale Zusammenhalt, der nötig für das Gesamtverhalten eines Softwaresystems ist.

Den herzustellen ist nun eine ganz eigene Verantwortlichkeit. Die herauszustellen ist zentral für meinen Architekturmodellvorschlag.

Es braucht eine Instanz, die unverbundene Einzelteile zu einem Ganzen zusammensetzt. Diese Leistung nenne ich Integration.[4] Einzelteile werden in und zu etwas größerem integriert.

Für die Integration sind ebenfalls Module zuständig. Doch die enthalten keine Logik. Sie sollen nicht selbst mit Logik verhalten herstellen, sondern fügen andere Logik (Operationen) lediglich so zu Prozessen zusammen, dass in Summe Verhalten entsteht. Ohne Logik sind diese Prozesse nicht imperativ, sondern deklarativ; die Darstellung erfolgt in Form von Datenflüssen.

Im Sinne des SRP halte ich das für sehr konsequent. Integration ist eine ganz eigene Verantwortlichkeit, wie Operation zu sein oder Daten zu strukturieren.

Integrationsmodule sind zu diesem Zweck abhängig von Operationen, d.h. sie kennen sie, um sie “zusammenstecken” zu können. Doch eine funktionale Abhängigkeit besteht nicht. Denn Integrationen enthalten keine Logik.

Die IODA Architektur

Haben Sie es bemerkt? Die Module, von denen ich bisher gesprochen habe - Integration, Operation und auch Daten -, haben keinen inhaltlichen Bezug mehr. Das Architekturmodell, welches ich vorschlage, interessiert sich nicht dafür, ob sie ein Modul View nennen oder Business Logic oder Adapter oder Portal oder Use Case usw.

Die Verantwortlichkeiten des Architekturmodells sind orthogonal dazu. Und sie sind viel universeller.

Ich nenne es die IODA Architektur, weil damit seine Bestandteile in Richtung der Abhängigkeiten benannt sind.

In dieser Architektur gibt es Abhängigkeiten. Ohne Kopplung kein Verhalten erzeugt durch mehrere Beteiligte. Aber die sind unterschiedlich stark funktional. Vor allem fehlen aber funktionale Abhängigkeiten zwischen den “Arbeitspferden”, den Operationen. Sie tragen die Logik-Last eines Softwaresystems.

Auch diese Struktur ist wieder rekursiv zu verstehen. Jedes Modul kann, wenn seine Aufgabe zu umfangreich wird, wieder nach IODA zerlegt werden. Das gilt insbesondere für Operationen.

Zusammenfassung

Das unausgesetzte Problem des unwartbaren Codes wird nicht gelöst, in dem wir inhaltliche Module immer wieder neu in funktionale Abhängigkeiten verstricken. Ich bin davon überzeugt, wie müssen diesen ausgetretenen Pfad verlassen. Das Pferd der funktionalen Abhängigkeitshierarchien ist totgeritten.

Stattdessen müssen wir uns auf grundlegende und universelle Verantwortlichkeiten besinnen und die weitgehend unabhängig halten. Das geschieht durch “ausbluten” von Datenstrukturen, d.h. Modulen, die Daten sind. Sie dürfen nur minimale Logik enthalten. Und das geschieht durch die Konzentration von Logik in Operationen, die einander nicht kennen (vgl. Prinzip der gegenseitigen Nichtbeachtung).

Dem Metamodell von Software muss das, was getan wird, egal sein. Welche Operationen, welche Daten es gibt, ist unwichtig. Aber dass es Operationen und Daten gibt, dass Operationen durch spezielle Instanzen zu einem Ganzen integriert werden, das kann dem Metamodell nicht egal sein.

So entsteht Software als Summe von Prozessen, deren Schritte in Operationen implementiert sind, die Daten konsumieren und produzieren unter Zuhilfenahme von APIs.

Wenn das keine allgemeingültige Beschreibung jeder Art von Software ist, dann weiß ich auch nicht mehr ;-)

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1. Für mich sind Module Container für Code zur Entwicklungszeit zum Zwecke der Entkopplung. Logik in Modulen zusammenzufassen kapselt sie, um höhere Wandelbarkeit zu erzielen. Mit “Modul” meine ich kein Sprachkonstrukt einer speziellen Programmiersprache, sondern jedes Mittel, um Logik zu bündeln und Teile von ihr von außen unzugänglich zu machen. Unterprogramme sind insofern genauso Module wie Klassen oder Bibliotheken. ↩

2. Mit dem Schichtenmodell oder MVC ist eine solche Zerlegung nich möglich. Mit der Hexagonalen Architektur oder auch Onion/Clean Architecture wäre die selbstähnliche hierarchische Zerlegung jedoch denkbar - nur habe ich sie in der Literatur bisher nicht beschrieben gesehen. ↩

3. Logik sind für mich der Code, der Verhalten herstellt. Das sind Transformationen/Ausdrücke, Kontrollanweisungen und Hardware-/API-Zugriffe. ↩

4. Manchmal denke ich auch, es handelt sich um Komposition oder Koordination. Aber “Integration” war irgendwie zuerst als Begriff in meinem Kopf, so dass ich ihn nun stehenlasse. ↩

Die Selbstlern-Challenge - Retrospektive

Zehn Wochen sind wie im Flug vergangen, seit ich zur Teilnahme an einer Selbstlern-Challenge eingeladen hatte.

Das Angebot

Die Herausforderung war, sich selbstständig über einen Zeitraum von 10 Wochen in das Thema Flow Design & Co einzuarbeiten. Einzige Bedingung: Als Dokumentation des Dranbleibens am Thema sollte mir jede Woche eine Frage per Email geschickt werden - die ich dann selbstverständlich auch beantwortet habe.

Zehn Teilnehmer hatte ich gesucht und in weniger als 24 Stunden auch gefunden. War das ernsthaftes Interesse am Thema? Oder vielleicht doch nur Interesse am “Preisgeld”? Jedem der durchhält, hatte ich einen 50€ Amazon-Gutschein versprochen. Wie sich herausstellte, waren solche Überlegungen unbegründet. Wer dabei geblieben ist, hat sich intensiv mit dem Thema auseinandergesetzt. Zwei Teilnehmer schrieben sogar, sie seien an dem Gutschein gar nicht interessiert.

Erkenntnis #1: Beim nächsten Mal werde ich zur Wahl stellen, das “Preisgeld” ausgezahlt zu bekommen oder es zu spenden.

Warum hatte ich überhaupt ein “Preisgeld” ausgesetzt? Weil ich einen zusätzlichen Anreiz zum Mitmachen bieten wollte. Der sollte nämlich hoch sein, um meine Hypothese zu bestätigen. Bevor ich die aber erläutere hier erstmal die “Gewinner”…

Die “Gewinner”

Von 10 Teilnehmern haben 5 durchgehalten. Der Austausch mit ihnen war unterschiedlich intensiv. Beim einen waren es über 80 Emails, die zwischen uns hin und her gingen, beim anderen nur 4, dafür aber noch Chats in Slack.

Erkenntnis #2: Veränderungen während des Challenge vermeiden. Als ich nach einigen Wochen Slack als weiteres Kommunikationsmedium angeboten habe, kam es zu einigen Irritationen. Manche nahmen diesen neuen Kanal freudig auf und haben sich auch untereinander darüber ausgetauscht. Andere waren verwirrt bis verärgert und wähnten eine unlautere einseitige Vertragsänderung. Dabei wollte ich doch nur nett sein… Aber so kann es gehen. Deshalb: Wenn die Sache einmal läuft, Füße stillhalten.

Ach, ja, die “Gewinner”. Die gab es natürlich nicht, weil es nichts zu gewinnen gab. Es war ja kein Wettbewerb. Eher sollte es wohl heißen, die “Durchhalter” oder “Finisher”. Gewinner waren alle inklusive mir. Denn wir haben einiges gelernt - auch die, die nicht durchgehalten haben. Hoffentlich.

Über die Ziellinie haben sich diese 5 Teilnehmer gefragt:

• Manuel Beetz
• Benjamin Beisner
• Karsten Peiler
• Max Schmidt
• Benjamin Seblu

Herzlichen Glückwunsch! Die Gutscheine sind schon verschickt.

Leider war die Auswertung nicht ganz so einfach, wie gedacht. Zuerst hatte ich mir noch aufgeschrieben, wer wann eine Frage gestellt hat. Doch im Eifer der Email-Kommunikation ist das dann nicht mehr so klar gewesen. Wann war eine Frage die Wochenfrage, wann nur eine weitere? Am Ende musste ich also die ganze Kommunikation nochmal durchsehen und habe sogar die Teilnehmer gebeten, das nochmal zu prüfen.

Erkenntnis #3: Zumindest die Einreichung der wöchentlichen Frage sollte stärker formalisiert sein. Solange die Erfolgsbedingungen so einfach sind und von normaler Kommunikation kaum unterscheidbar, braucht es dafür einen Rahmen. Es hätte gereicht zu fordern, dass die Wochenfrage in einer Email mit einem Betreff geschickt wird, in dem die Fragennummer steht, z.B. “Selbstlern-Challenge Frage #3”.

Die Hypothese

Die Teilnehmer haben immer wieder mal gefragt, was denn meine Hypothese gewesen sei. Und auch Sie mögen sich gefragt haben, warum da einer bereit ist, 500€ dafür zu bezahlen, dass man ihm 100 fragen stellt. Müsste es nicht umgekehrt sein? :-)

Ja, als Geschäftsmodell taugt der Ansatz nicht wirklich. War ja aber auch so nicht gedacht. Ich habe vielmehr in Forschung investiert. Ich wollte herausfinden, ob meine Ansicht über das autodidaktische Lernen in unserer Branche “korrekt” ist.

Eine wissenschaftliche Studie ist das nun zwar nicht geworden, aber ich denke, eine Antwort habe ich dennoch bekommen. Hier meine Ausgangshypothese:

Ich glaube nicht daran, dass Entwickler autodidaktisch eine Methode wie Flow Design & Co neben ihrem Job lernen können.

Diese Hypothese hatte sich in mir über längere Zeit gebildet. Das wurde mir besonders bei einem Seminar Ende letzten Jahres bewusst. Da sagte ein Teilnehmer beim abschließenden Feedback, er fände den Ansatz gut, könne ihn aber frühestens in 2–3 Monaten in einem nächsten Projekt anbringen. Darauf erwiderte ich, er müsse schauen, dass er bis dahin im Thema drin bliebe, er müsse für sich weiter üben. Und der Teilnehmer sagte selbstgewiss, das würde er selbstverständlich. Damit hätte er Erfahrung.

Das war zu schön zu hören, um wahr zu sein. Deshalb schlug ich vor, er könne mir doch jede Woche als Resultat seines Übens eine Frage schicken. Das Angebot nahm er allerdings nur halbherzig an. Und dann bin ich gemein geworden: Ich habe ihm 2 Monate lang alle 2 Wochen eine Email geschickt und freundlich nachgefragt. Darauf hat er einmal geantwortet - und dann nicht mehr. Für mich bedeutet das: Er hat nicht geübt. Er hatte sich schlicht überschätzt. Guten Willen möchte ich ihm nicht absprechen. Nur nützt der nichts, wenn er nicht umgesetzt wird.

Als ich damit meine Hypothese als bestätigt zur Ruhe betten wollte, habe ich dann aber doch ein schlechtes Gewissen bekommen. Deshalb der Selbstlern-Challenge.

Mit dem Challenge wollte ich herausfinden, ob nicht sogar unter günstigeren Bedingungen das autodidaktische Lernen fehlschlägt. Aber nochmal zur Präzisierung: Die Hypothese bezieht sich auf das Lernen einer Methode, d.h. von etwas, bei dem man, wenn man es anwendet, relativ schlecht Feedback bekommt.

Wer sich autodidaktisch einen API beibringen will oder ein Tool lernt, der bekommt sofort bei der Anwendung Feedback. Was er tun will klappt oder nicht. Wenn es nicht klappt, kann das natürlich frustrierend sein. Aber meist klappt zumindest so viel, dass es relativ leicht ist, dran zu bleiben. Dann wird man besser und sucht nach Wegen, es in der Praxis anzuwenden.

Bei Methoden wie TDD, agilem Vorgehen, einem neuen Sprachparadigma oder eben auch Entwurfsansätzen wie Flow Design (oder das gute alte OOD) ist das jedoch anders. Ob man es gut macht, lässt sich nicht sofort ablesen. Es braucht größere Übungen und mehr Zeit, um Effekte festzustellen. Zumindest, wenn man autodidaktisch lernt. Lernt man mit Trainer, bekommt man sofort Feedback.

Dass es mit dem autodidaktischen Lernen nicht einfach ist, hatte ich ja schon in einem Selbstversuch demonstriert.

Der Selbstlern-Challenge hat es den Teilnehmern jedoch einfacher machen wollen. So gemein bin ich also doch nicht, oder? ;-) Nicht nur habe ich ein “Preisgeld” ausgesetzt, ich habe mich auch als Accountability Partner zur Verfügung gestellt. Ich habe also meiner Hypothese quasi ein Bein gestellt.

Dennoch war das Ergebnis offen…

Die Auswertung

Ist meine Hypothese nun falsifiziert worden? Hm… Um ehrlich zu sein, mit 50% “Gewinnern” hatte ich nicht gerechnet. 2–3 wären mir lieber für meine Hypothese gewesen ;-) Aber besser 50% als 90% sage ich mir nun.

Man kann die 50% natürlich so oder so auslegen.

a) Es haben mehr Teilnehmer durchgehalten als erwartet. Die Hypothese kann also nicht wahr sein. Autodidaktisches Lernen ist in der Branche kein Problem auch für Methoden. Hypothese falsifiziert. b) Es haben 50% der Teilnehmer nicht durchgehalten. Das ist ein großer Prozentsatz, der umso stärker zu bewerten ist, da es zusätzliche Anreize und Unterstützung gab. Im Grunde war das Lernen gar nicht ganz autodidaktisch. Echt autodidaktisches Lernen wird mit einer noch höheren Abbrecherquote belegt sein. Hypothese nicht falsifiziert.

Hm… Was nun?

Sie werden es mir nicht verdenken, ich tendiere zu Erklärung b). Meine Gründe:

1. Die Teilnahme war echt freiwillig. Hier war also die intrinsische Motivation sehr hoch.
2. Das Durchhalten wurde explizit belohnt. Der Effekt eines “Preisgeldes” mag nicht groß gewesen sein, aber ich würde ihn auch nicht ignorieren.
3. Die Pflicht, mir jede Woche “Rechenschaft abzulegen” hat sicher einen Zug ausgeübt. Da war jemand, der sich erstens dafür interessiert, das man voranschreitet, und der zweitens enttäuscht werden konnte.
4. Zu den Bedingungen gehörte, dass ich alle Teilnehmernahmen nennen darf. Es bestand also die Möglichkeit, als Abbrecher öffentlich gemacht zu werden.
5. Es musste nicht nur aus Texten gelernt werden, sondern da war jemand, der einem über Verständnishürden hinweggeholfen hat. Das macht Lernen einfacher und somit motivierender.

In Summe sind das so viele “Hilfestellungen” für das autodidaktische Lernen, dass mir eine 50% Abbrecherquote hoch erscheint und ohne solche “Unterstützung” noch viel höher gelegen hätte.

Bottom line: Autodidaktisches Lernen ohne Förderung und Forderung funktioniert nicht in unserer Branche. Mit Förderung meine ich, dass Unterstützung gegeben wird in Form von Zeit und anderen Ressourcen. Mit Forderung meine ich, dass die Nutzung der Förderung eingefordert werden muss. Jemand muss daran ziehen. Sonst vertrocknet die Förderung ungenutzt aus verschiedenen Gründen. Ohne Nachfragen wird anderes nach einer initialen Hochmotivationsphase schnell wichtiger. Damit bleibt das Lernen trotz der (passiven) Förderung auf der Strecke.

Erkenntnis #4: Wer sagt, “Ach, ich bleibe schon dran am Thema…” der überschätzt sich sehr wahrscheinlich. Es braucht einen echten Plan, wie man Lernstoff außerhalb einer Seminarumgebung tatsächlich weiter übt und dann in die Anwendung kommt. Ist der nicht kristallklar im Hinblick auf fördernde und fordernde Elemente, dann liegt Wunschdenken vor.[1]

Fazit

Die 10 Wochen haben Spaß gemacht. Es war schön, mit motivierten Teilnehmern zu arbeiten. Das hat mich weitergebracht. Ich habe wieder etwas mehr über Flow Design gelernt. Aber ich habe auch etwas über distance learning gelernt.

Erkenntnis #5: Nur eine Frage als Zeichen des Fortschritts zu erwarten, ist zu wenig. Es braucht etwas mehr methodische Anleitung für die Teilnehmer. Ein “Challenge-Tagebuch” fällt mir da ein, ein Portfolio und zumindest für Meilensteine im Lernstoff konkrete Aufgaben.

Auch wenn ich meine Hypothese bestätigt finde, bin ich nicht frustriert. Ich denke, es wurde etwas deutlicher, wie Angebote für das selbstständige Lernen aussehen müssen. Denn nur das skaliert am Ende. Wer möchte, dass sich eine Methode verbreitet, muss als Lehrer aus dem Weg treten, sonst ist er ein Nadelöhr.

Aber wohin treten? Darüber habe ich etwas gelernt. Herzlichen Dank an alle Teilnehmer, dass sie dabei mitgeholfen haben!

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1. Das behaupte ich nun so apodiktisch, um die für mich deutliche Tendenz klar zu machen. Ich will nicht sagen, dass niemand so lernen kann. Sicher gibt es den einen oder anderen… nur habe ich von denen noch nicht viele gesehen. Und gerade die, die es von sich laut behauptet haben, sprangen eher zu kurz. Autodidaktisches Lernen einer Methode ist so gut oder schlecht möglich, wie als Kettenraucher ein hohes Alter zu erreichen. Es gibt Beispiele davon - nur würde ich die nicht zur Nachahmung bei der Lebensplanung oder Kompetenzausbildung empfehlen. ↩

Entwickeln im Uhrzeigersinn

Was ist der Unterschied zwischen Software Craftsman und Software Engineer? Darüber kann man natürlich lang und trefflich debattieren. Doch mit den von mir vorgestellten Arbeitsweisen, ist die Unterscheidung einfach und augenfällig, glaube ich.

Wie beschrieben, arbeiten wir als Softwareentwickler sowohl als Handwerker (H) wie als Ingenieure (I) und auch als Forscher (F).

Arbeitsweisenverhältnisse

Allerdings sind die Anteile der drei Arbeitsweisen nicht gleich. Für mich dominieren I und F; H macht den kleinsten Teil aus.

Der tapfere Software Engineer wird das aber noch etwas anders sehen. Für ihn wird der Entwurf eine größere Rolle spielen als Forschung oder Codierung. Codieren kann man lassen und Forschung, z.B. beim Bug Fixing, ist mit guter Entwurfsvorarbeit nicht so häufig nötig, oder?

Das steht im Gegensatz zur Sicht der eher haptisch veranlagten Software Craftsmen, denke ich. Den Löwenanteil der Arbeit hält man dort für handwerklich. Warum sollte man sich sonst “Craftsman” nennen?

Forschung wird man auch noch groß schreiben (müssen), weil Anforderungsanalyse und Code-Analyse nicht zu läugnen sind. Doch der Entwurf, allemal der explizite, steht im Hintergrund. Am Ende spricht ohnehin nur der Code die Wahrheit, oder?

Eine unterschiedliche Einschätzung des Mischungsverhältnisses scheint mir eine erste augenfällige Differenz zwischen den Lagern der Engineers und der Craftsmen.

Ein anderer die bevorzugte Bewegungsrichtung durch die Arbeitsweisen.

Arbeitsweisenreihenfolge

Software Craftsmen favorisieren TDD, um nicht in die BDUF-Falle zu geraten. Das scheint handwerklicher als ein ingenieursmäßiger Entwurf vorab. Doch damit entkommen sie dem Thema Planung nicht. Sie verschieben es nur. Für mich bewegt sich der Software Craftsman bevorzug gegen den Uhrzeigersinn durch die Arbeitsweisen:

Am Anfang steht Forschung. Anforderungen müssen analysiert werden. Daraus ergeben sich Tests in rot (F). Die werden im nächsten Schritt handwerklich möglichst einfach (KISS) auf Grün gebracht (H). Und daran schließlich sich dann eine Refaktorisierung. Für die muss man jedoch einen Entwurf haben (I). Denn so handwerklich Refaktorisieren in einer IDE aussehen mag, ohne Vorstellung von einer Zielstruktur geht es nicht. Die aber ist Ingenieursarbeit.

Der Software Engineer denkt da anders. Er bewegt sich mit dem Uhrzeigersinn durch die Arbeitsweisen:

Auch bei ihm steht die Forschung am Anfang. Anforderungen in Form eines Lastenheftes müssen analysiert werden. Das Ergebnis ist ein Pflichtenheft (F). Dafür wird im nächsten Schritt ein Lösungsentwurf erarbeitet (I); UML ist dafür als Werkzeug gedacht. Und erst am Ende steht eine Implementierung des Entwurfs (H).

Arbeitsweisenfrequenz

Ein weiteres Unterscheidungskriterium im Hinblick auf das “Arbeitsweisenrad” scheint mir die Geschwindigkeit, mit der Software Engineers und Software Craftsmen es drehen. Die Engineers drehen es langsamer als Craftsmen.

Nicht, dass Engineers keine Iterationen kennen würden. Aber Sie glauben daran, dass man durch Forschung und Entwurf ein größeres Rad drehen kann. Craftsmen hingegen sind erpicht auf Feedback vom Kunden. Deshalb favorisieren sie schnellere Drehungen.

Zusammenfassung

Kein Wunder, wenn sich Software Engineers und Software Craftsmen immer wieder sprachlos gegenüberstehen, oder? Das wussten Sie natürlich schon vorher ;-) Aber ich hoffe, durch die Brille der Arbeitsweisen HIF sehen Sie nun deutlicher, woran das liegt. So lassen sich die unterschiedlichen Positionen besser kommunizieren, finde ich. Der Blick ist differenzierter.

Die genauen Prozentzahlen der Arbeitsweisen, sind dabei nicht so wichtig. Es geht um die groben Verhältnisse. Ohnehin verschieben die sich nach Projekt und Anforderungen auch immer wieder etwas. Deshalb zählt die Tendenz.

Durch diese Aufschlüsselung habe ich für mich z.B. realisiert, dass ich weder Software Engineer noch Software Craftsman bin. Ich hänge irgendwo dazwischen:

• Für mich dominiert weder I noch F, aber H hat definitiv den kleinsten Anteil.
• Für mich dreht sich die Softwareentwicklung im Uhrzeigersinn.
• Für mich dreht sich das Rad im wesentlichen alle 4 bis 16 Stunden. Das ist der wichtigste Zyklus, um ein Inkrement herzustellen (d.h. einen feedbackfähigen Codezuwachs). Innerhalb dessen kann es kürzere TDD-Iterationen geben - muss es aber nicht. Oberhalb dessen kann es längere Release-Iterationen geben - muss es aber nicht.

Und wenn der nächste Selbstverständnis-Hype aufkommt… dann haben Sie nun ein kleines System, mit dem sie ihn analysieren können.