Praktische Führung

Es wird ja viel über Führung und Management geschrieben. Die einen sind dafür, die anderen dagegen. Aber was ist eigentlich die Aufgabe von Führungspersonen?

Eine sehr gute Erklärung liefert aus meiner Sicht Reinhard K. Sprengers Buch “Radikal führen”. Danach hat Führung fünf Kernaufgaben:

• Zusammenarbeit organisieren - Klar, das ist der Ausgangspunkt. Verschiedene Aktivitäten müssen so “verdrahtet” werden, dass ein Gesamtergebnis entsteht. Dazu gehört natürlich auch die Zielsetzung.
• Transaktionskosten senken - Für die Zusammenarbeit müssen günstige Rahmenbedingungen geschaffen werden. “Irgendwie” kann man sich auch ohne Führung zusammenraufen. Mit Führung soll es ökonomischer sein.
• Konflikte auflösen helfen - Irgendwas ist immer. Dann muss Führung helfen, wieder Kohärenz herzustellen.
• Zukunftsfähigkeit sichern - Heute gut zusammenarbeiten, bedeutet nicht, dass das auch noch morgen funktioniert. Innen wie außen können sich Verhältnisse verändern; darauf muss Führung (proaktiv) reagieren.
• Mitarbeiter führen - Nicht nur die Zusammenarbeit will geführt werden, auch der Einzelne. Immer geht es ja um Ziele, die erreicht werden sollen. Hilfe kann da nicht schaden. Und schließlich müssen auch noch Stellen in der Zusammenarbeit geeignet besetzt werden, damit es bei guter “Verdrahtung” auch wirklich fließen kann.

Wenn ich durch diese Brille auf Unternehmen schaue, dann verstehe ich sehr gut, was funktioniert und was nicht - und warum. Ein Schema, das mir schon sehr geholfen hat.

Aber trotzdem: Irgendwas hat mir noch gefehlt beim Verständnis. Und das ist mir heute klar geworden, als ich mit meiner Tochter einen Nähkurs bei Zick und Zack in Hamburg besucht habe.

Dort wurde uns nämlich gesagt, dass eine Nähmaschine Führung brauche.

Der zu nähende Stoff muss unter der stationären automatischen Nadel entlangbewegt werden, um eine Naht zu produzieren. Das übernimmt der Transporteur unterhalb der Nadel.

Er zieht den Stoff, den der Nähfuß auf ihn drückt, an der Nadel vorbei. Die Richtung ist einstellbar; normalerweise bewegt sich der Stoff weg vom Näher, aber der kann ihn auch zu sich hin wandern lassen.

Der Stoff ist also grundsätzlich in Bewegung, die Naht entsteht von allein. Irgendwie. Denn bisher ist da sozusagen nur “rohe Kraft am walten”.

Was jetzt noch fehlt, das ist… Führung.

Die “rohe Kraft” des Transporteurs muss auf ein Ziel ausgerichtet werden. Und zwar immer wieder.

Hier sehen Sie, wie ich zur Übung entlang auf den Stoff gezeichneter Linien nähe. Der Stoff bewegt sich zwar von allein - nur nicht unbedingt “linientreu”. Ich muss ihn immer wieder nach-führen.

Dazu gehört, dass ich die Richtung korrigiere, indem ich den Stoff unter der Nadel drehe. Wenn die Richtungsänderung zu krass ist wie bei einer Zickzack-Linie, muss ich den Nähvorgang dafür sogar unterbrechen.

Darüber hinaus muss ich die “globale” Geschwindigkeit regulieren. Das tue ich über einen Fußschalter. Der bestimmt, wieviel “Input” sich die Maschine zum Nähen holt. Der Transporteur zieht sich ja den Stoff selbst.

Das ist aber noch nicht alles. Mein Aha-Moment bestand darin, dass ich fühlen konnte, was Micro-Management bedeutet.

Micro-Management entsteht nämlich immer dann, wenn zusätzlich zum allgemeinen Arbeitsfluss noch versucht wird, im Detail zu optimieren. Man überlässt das Resultat nicht dem Prozess, sondern greift lokal immer wieder ein.

Das führt bei Menschen zu Unmut. Die fühlen sich bevormundet; man lässt sie ja nicht die Arbeit tun, für die sie einmal kompetent gehalten wurden, sondern greift ein. Wer micro-managet, der vertraut nicht.

Daraus resultieren in Bezug auf den Produktionsfluss Stockungung und Qualitätsverlust.

Und genau das habe ich eben spüren können: Sobald ich anfing, den Stoff in Transportrichtung auf die Nadel noch zusätzlich zu zu schieben (Druck, push), war das Ergebnis schlechter. Dito, wenn ich anfing, den Stoff in Transportrichtung noch zusätzlich hinter der Nadel zu ziehen (pull).

Die Naht war sofort ungleichmäßig und die Ausrichtung entlang einer Linie fiel sofort schwerer.

Führung bedeutet mithin, einen Prozess aufzusetzen - und sich dann weitgehend rauszuhalten. Wer über die im Prozess wirkenden Kräfte noch drückt oder zieht… der betreibt Micro-Management. Das Ergebnis sind Stauungen oder Risse. In jedem Fall gerät etwas aus dem Gleichgewicht und der Arbeitsfluss wird gestört.

Führung bedeutet, in Kontakt bleiben mit dem Prozess. Immer wieder schauen, ob der noch fließt und auch noch auf das Ziel ausgerichtet ist. Falls nicht, muss nachjustiert werden - aber vorsichtig. Und eher nicht an den einzelnen Prozesselementen (lokale Optimierung), sondern am Ganzen (globale Optimierung).

Wenn es mit der Naht bei mir nicht geklappt hat, dann aufgrund von Micro-Management und zu wenig Blick auf das Ganze. Schlechte Führung also.

Es schien einfacher, nah an der Nadel den Stoff zu ziehen/drücken, als die Gesamtgeschwindigkeit zu regulieren. Und es war attraktiver, überhaupt mit der Maschine zu nähen, statt das Nähen vorzubereiten. So habe ich zum Beispiel ein Band, das ich auf eine Tasche nähen wollte, nicht vorher mit Nadeln ausreichend fixiert. Ich dachte, ich kriege es durch Eingriffe nahe an der Nadel während des Stoffdurchlaufs hin, das Band gerade drauf zu nähen. So musste ich auf die harte Tour lernen, dass gute Vorbereitung hilft, den Durchsatz zu erhöhen.

Auch das gehört zu Führung: Bewusstsein dafür vermitteln, dass zu guter Zusammenarbeit auch darin besteht, auf Qualität von Input und Output zu achten. Systeme definieren sich ja durch das, was zwischen ihren Bestandteilen fließt.

Aber auch das ist eine Sache, die eben nicht während der Produktion geschehen sollte. Da müssen die Prozessschritte schon gut “verdrahtet” sein. Führung ist eine Sache des Rahmens, in dem Produktion stattfindet.

An der Nähmaschine habe ich ja auch nicht selbst die Naht hergestellt. Dazu greifen die Teile der Nähmaschine ineinander. Vielmehr habe ich in guten Moment einfach nur “sanft” geführt.

Das Ergebnis war dann doch passable und nützlich. Ich habe bei der Führung die Kurve gekriegt. Aber wie ist das im Tagesgeschäft? Kriegt Management da auch immer die Führungskurve? Das scheint mir nicht der Fall zu sein.

Da ist Micro-Management an der Tagesordnung - insbesondere, wenn irgendetwas sowieso nicht rund läuft. Da wird gedrückt und gezogen, statt auf den Gesamtprozess zu schauen. Wie sind die Prozessbeteiligten eigentlich grundsätzlich zueinander angeordnet? Wie ist die Qualität des Input? Wo gibt es einen Engpass?

Vielleicht würde ja mal ein Nähkurs für Führungskräfte helfen? Da kann man eine Menge lernen, nicht nur über Führung. Und Spaß macht es obendrein, mal wieder etwas Anfassbares mit den Händen hergestellt zu haben.

Hacker-Tool für Gedanken

Wie soll ich wissen, was ich denke, solange ich es nicht aufgeschrieben habe? So geht es mir oft. Deshalb schreibe ich Blog-Postings und Zeitschriftenartikel und auch Bücher. Das Schreiben hilft mir beim Denken.

Aber welches Werkzeug benutzen für das Schreiben? Für den Zeitschriftenartikel ist MS Word der Standard. Aber muss das so sein? Wie könnten Redaktion und Autor vielleicht noch besser zusammenarbeiten? Oder was ist “Gedankensammlungen” in Unternehmen? Oder mit selbstverlegten Büchern oder eben Blog-Artikeln, wo noch mehr Feedback gewünscht ist?

Für manches haben sich Wikis sehr empfohlen. Die Materialsammlung für Clean Code Developer haben wir auch in einem Wiki vorgenommen. Für ein Buchmanuskript schien mir das bisher jedoch nicht passend. Da setze ich auf Markdown-Texte, die ich in meiner Dropbox verwalte und per Leanpub veröffentliche. Alternativ könnte ich aber auch ein Git-Repository benutzen. Nur für Kommentare von Lesern nah am Text ist das noch nicht das Richtige.

Aber jetzt bin ich auf hackpad.com gestoßen. Das sieht irgendwie cool aus. Artikel, genannt Pads, lassen sich dort so einfach wie in einem Wiki bearbeiten und verlinken. Man kann sie mittels Tags und sog. Collections organisieren und unter dem Dach eines Workspace veröffentlichen.

Einfache Refaktorisierung wird unterstützt (“extract pad”), Verlinkungen wie in Wikis sind mühelos, Medien können eingebettet werden. Und: Mehrere Benutzer können am selben Text arbeiten. Gleichzeitig. Man sieht, welche Teile von wem stammen. Explizite Kommentare sind auch möglich. Das finde ich cool für Texte, die “work in progress” sind oder eben das Werk einer Gruppe.

Aufsetzen lässt sich ein Workspace bei Hackpad leichter als ein Wiki, finde ich. Deshalb überlege ich mit Stefan Lieser, ob wir unsere nächste Initiative nach Clean Code Developer dort hosten. Zu klären ist dafür jedoch noch, ob Google die Pads von öffentlichen Workspaces ordentlich indexiert.

Allemal, so glaube ich, lohnt Hackpad aber einen Blick für alle, die ein Unternehmenswiki einrichten wollen.

Hier als Beispiel eines Pads ein Text aus meinem englischen Blog. In dem Pad hier können Sie auch schreiben. Mit “//” beginnen Sie eine Kommentarzeile.

Viel Spaß beim einhacken von Gedanken! :-) Hackpad sozusagen als “thought IDE”.

Wunderlist für Personal Kanban

Ein Tool ist kein Selbstzweck, sondern soll dienlich sein. Das trifft auf Software zu wie auf Methoden.

Um meine Arbeit zu organisieren, wenn es mal wieder etwas mehr wird, habe ich vor einiger Zeit Personal Kanban eingeführt. Naja, “einführen” kann man da nicht viel ;-) Ich habe also angefangen, nicht nur eine Aufgabenliste zu führen, sondern die Aufgaben über ein Brett zu ziehen.

Das funktioniert - aber irgendwie, irgendwie fand ich es zu aufwändig. Die Software KanbanFlow stand mir im Weg. Es fühlte sich umständlich an. Und so schlief die Methode immer wieder ein.

Doch nun bin ich wieder dabei. Neues Tool, neues Glück. Hier fühle ich mich freier. Irgendwie. Und das eherne Gesetz des Personal Kanban “Transparenz” wird immer noch erfüllt.

Mein neues Tool heißt Wunderlist. Das gibt es auf allen Geräten und im Browser, selbstverständlich synchronisiert.

Es ist viel einfacher. Nix Kanbanbrettspalten. Keine Kärtchen. Einfach nur Listen.

Aber genau das macht den Unterschied für mich. Die Bedienung ist mehr auf den Punkt, finde ich.

Mein “Backlog”, das, was zu tun ist, pflege ich in verschiedenen Listen. Hier eine als Beispiel geöffnet, weitere sind darunter links zu sehen:

Das, was ich gerade tue, markiere ich als wichtig, so dass es herausgestellt in einer eigenen Liste steht:

Das ist mein WIP (work in progress). Wunderlist bietet da zwar keine WIP-Begrenzung, aber das ist auch nicht so wichtig. Es ist halt meine Verantwortung, nicht mehr als 1–2 Einträge über die Listen hinweg jeweils bis zur Erledigung als wichtig zu markieren.

Und am Ende kommen alle Aufgaben ins Archiv. Sie sind dann done:

Termine, Notizen, Teilaufgaben, Kommentare… das alles gibt es auch. Gelegentlich nutze ich es. Für den häufigsten Fall jedoch, die Abarbeitung von ständig einfließenden Aufgaben, reicht es mir völlig, schnell einen Eintrag in einer Liste machen zu können.

Wer sich noch überwältigt fühlt von zu erfüllenden Wünschen, der kann ja mal versuchen, mit Wunderlist etwas Systematik reinzubringen.

Zeitmanagement für Softwareentwickler

Warum kommt Clean Code oft gar nicht oder nur mit Mühe im Tagesgeschäft von Entwicklerteams an? Warum fühlen sich Entwickler oft überlastet?

Abgesehen von fachlichen Problemen liegt das, so scheint mir, häufig an einer gut gemeinten, aber unsystematischen Arbeitsweise. Selbst wo man schon an Agilität geschnuppert hat, ist das persönliche Zeitmanagement weithin unterentwickelt.

Deshalb hatte ich vor einiger Zeit die Idee, für diesen Aspekt der Entwicklerarbeit ein Angebot mit Prinzipien und Praktiken zu formulieren. Prinzipien und Praktiken für das Zeitmanagement für Softwareentwickler.

Allgemeine Angebote zum Thema Zeitmanagement gibt es natürlich viele. Doch wenn man die wahrnimmt, dann ist der Transferaufwand in die eigene Arbeitspraxis hoch. Außerdem ist die Softwareentwicklung in einigen Aspekten recht eigen. Wenn allgemeines Zeitmanagement z.B. über Priorisierung spricht - Stichwort: Eisenhower-Prinzip - dann ist das nicht nur für Studenten und Sachbearbeiter relevant, sondern auch für Softwareentwickler. Doch es bleibt eine Lücke. Speziell für die Softwareentwicklung lässt sich eben mehr zur Priorisierung sagen.

Diese Lücke zu schließen, war mein Anliegen. Ich wollte das Thema Zeitmanagement für Softwareentwickler zugänglicher, leichter anwendbar machen.

Nicht unerheblich an dieser Idee beteiligt war allerdings meine Partnerin Andrea “Mrs. Paperless” Kaden. Denn sie gab schon Zeitmanagement-Seminar der allgemeinen Art im Rahmen ihrer Arbeit als Professional Organizer. So war meine Idee denn auch, das Angebot für die Softwareentwicklung als Komplementärtraining zu formulieren.

Das haben wir dann getan und im Juli 2014 das erste Seminar gehalten. Das Ergebnis sehen Sie hier :-)

Ja, tatsächlich war dieser power nap eines Teilnehmers in der Mittagspause ein Ergebnis des Seminars. Nachdem wir einen Tag an Zielen, Prinzipien und Praktiken gearbeitet hatten, war für ihn am zweiten Tag klar, dass es für ihn zu einem professionellen Umgang mit seinen Kräften und seiner Zeit gehört, zwischendurch kurz mit einem power nap aufzutanken.

Ein systematischer Umgang mit Zeit lässt sich aber natürlich nicht im Schlaf erlernen ;-) Wir haben zwei Tage lang einigen Stoff “gepaukt”. Hier das Kanban-Brett unserer Themen:

Neben praktischen Übungen war uns dabei wichtig, Denkprozesse anzustoßen. Das Zeitmanagement kommt ja nicht einfach in Ordnung, indem man z.B. plötzlich seine Arbeit mit der Pomodoro Technique taktet oder Nein sagen geübt hat. Das sind nur Werkzeuge, die man zu einem Zweck im Rahmen von Prinzipien und “Naturgesetzen” einsetzen kann. Was aber ist der Zweck? Worum geht es eigentlich im persönlichen Leben? Worum geht es bei der Arbeit wirklich? Warum sollte wofür welche Zeit überhaupt aufgewandt werden? Und wie beeinflusst die Softwareentwicklung als Arbeitsrahmen die Antworten auf diese Fragen?

Solche Fragen galt es auch zu diskutieren. Und gerade da hat es sich als besonders hilfreich erwiesen, dass Andrea und ich einen unterschiedlichen Hintergrund haben. Ihrer ist die allgemeine Arbeitsorganisation, bei ihr geht es um Prozesse und “das Menschliche”; meiner ist die Technik, die konkrete Organisation der Softwareproduktion, die Entwickler- und Stakeholder-Sicht.

Das Seminar war für uns inhaltlich ein Experiment und in der Zusammenarbeit. Beides hat gut funktioniert, wie wir finden. Es hat uns Spaß gemacht und den Teilnehmern auch, wie uns das Feedback zeigt.

Ich freue mich, dass meine Idee aufgegangen ist. Also machen wir weiter. Im November 2014 sind wir wieder in Hamburg am Start, im Januar 2015 in München. Genaueres finden Sie hier.

Überlegen Sie einmal, ob Sie mit dabei sein wollen. Wir versprechen zwei erhellende und ungewöhnliche Tage inklusive online Nachlese. Denn wir sind ja daran interessiert zu hören, wie der Transfer in die Praxis gelingt.

Wer will schon immer nur Technologieseminare besuchen? ;-) Systematisches Zeitmanagement ist auch eine coole Sache - und die Grundlage für technische Erfolge.

Wir freuen uns auf Sie!

Andrea und Ralf

Wichtiges verlässlich erledigt kriegen

Erledigt wird nur, was dringend ist. Ich denke, darin stimmen wir überein.

Aber es gibt Wichtiges und es gibt Dringendes. Beides muss erledigt werden – nur schiebt sich das Dringende scheinbar oft, allzu oft vor das Wichtige.

Das Wichtige

Das ist misslich und früher oder später gefährlich, denn das Wichtige ist ja das, was getan werden muss. Das macht seine Definition aus: Was bei Unterlassung über kurz oder lang zu einer Gefährdung der Existenz eines Systems führt, ist wichtig.

Ein Beispiel: Der Zweck einer Softwareschmiede ist (zumindest), mit Software soviel Geld zu verdienen, dass die daran beteiligten Menschen auf unbestimmte Zeit, d.h. jetzt und in Zukunft ihr Auskommen haben.

Im Hinblick auf diesen Zweck ist es unter anderem wichtig...

•    fähige und motivierte Menschen zu beschäftigen (Personalwesen),
•    attraktive Software herzustellen (Softwareentwicklung),
•    die Software dem Markt bekannt zu machen (Marketing),
•    für die Software Kunden zu bekommen (Vertrieb),
•    Kunden zu betreuen (Support, Schulungen)
•    mit Kunden und Lieferanten und Mitarbeitern abzurechnen (Buchhaltung)
•    Steuern zu zahlen (oder auch zu sparen) (Buchhaltung, Steuerberatung)
•    den Markt zu beobachten und Strategien zu definieren (Geschäftsführung)

Wenn eine dieser und weiterer Wichtigkeiten für längere Zeit unbeachtet bleibt, dann wird die Existenz der Softwareschmiede bedroht.

Nicht wichtig ist gewöhnlich hingegen, einen speziellen Mitarbeiter zu bekommen/halten, eine bestimmte Rechnung zu schreiben, ein spezifisches Feature einzubauen, einen bestimmten Kunden zu bekommen, einen speziellen Rechner zu kaufen usw.

Einzelnes ist nicht wichtig, sondern höchstens dringend. Oder wenn Einzelnes wichtig ist, dann ist es eine systemrelevante Größe. Dann ist Gefahr im Verzug!

Da nun selbstverständlich ausschließlich getan werden soll, was unter das Dach von etwas Wichtigem gehört, ist das Dringende immer auch etwas Wichtiges.

Damit schließt sich der Kreis: Wichtiges wird also doch getan. Zumindest sobald es dringend geworden ist. Das bedeutet unzuverlässig. Und das bedeutet oft spät. So spät, dass die Arbeit sich ausnimmt wie krampfhaftes Zucken, denn koordiniertes Voranschreiten.

Wie kann das verhindert werden?

Das Dringende

Wichtiges und Dringendes sind mithin keine Gegensätze. Dringendes ist vielmehr eine Sonderform des Wichtigen. Was es so besonders macht, das ist seine Konkretheit in Bezug auf Zustände.

Dringendes hat einen konkreten Ziel- oder Erledigungszustand sowie einen existenzbedrohenden Zustand. Immer ist es an Zeit gekoppelt, oft auch an einen Termin. Erledigung des Dringenden soll den Zielzustand herstellen; bleibt das Dringende hingegen unerledigt, tritt der existenzbedrohende Zustand ein.

Beispiel 1: Steuererklärung. Steuern zu zahlen, ist wichtig. Deshalb muss jährlich eine Steuererklärung abgegeben werden. Diese Tätigkeit ist jedoch nicht per se dringend. Sie wird erst mit der Zeit dringend, wenn der Abgabetermin näher rückt. Verstreicht der Abgabetermin ohne Steuererklärung, kann das existenzbedrohende Folgen haben.

Beispiel 2: Angebotsabgabe. Aufträge zu gewinnen, ist wichtig. Deshalb müssen immer wieder Angebote abgegeben werden. Oft unterliegt diese Abgabe einem Termin. Ein Angebot abzugeben ist jedoch nicht per se dringend. Es wird erst mit der Zeit dringend, wenn der Abgabetermin näher rückt. Verstreicht der Abgabetermin ohne Angebot, kann das – zumindest wenn es häufiger geschieht – existenzbedrohende Folgen haben.

Beispiel 3: Geldreserve. Eine Geldreserve zu haben, ist wichtig. Nur so können Schwankungen im Umsatz ausgeglichen werden, um weiterhin Verbindlichkeiten nachzukommen und Löhne zu zahlen. Deshalb ist die Aufstockung der Geldreserve jedoch nicht per se dringend. Sie wird es erst, wenn sich die Geldreserve dem Nullpunkt nähert. Allemal wenn die Geldreserve auf Null ist, ist die Existenz bedroht, sofern die Umsätze zu schwach sind.

Zielzustand und existenzbedrohender Zustand sind in den Beispielen klar. In den ersten Beispielen ist der Wechsel vom aktuellen Zustand in den einen oder anderen quasi binär und termingebunden. Im dritten Beispiel hingegen ist er graduell und nicht termingebunden, sondern wertgebunden.

Wann wird eine Tätigkeit oder allgemeiner der Eingriff in die Entwicklung eines Zustands nun dringend? Wenn das Risiko groß wird, in der verbleibenden Zeit den Zielzustand nicht zu erreichen.

Das Risiko ist an den Aufwand gekoppelt. Ist der Aufwand sehr klein und auch nicht selbst noch mit Unwägbarkeiten behaftet, gibt es bis kurz vor Erreichen des existenzbedrohenden Zustands keine Dringlichkeit. Ist der Aufwand hingegen groß oder gar unbekannt, stellt sich Dringlichkeit schon lange vor Erreichen des existenzbedrohenden Zustands ein.

Zu Beispiel 1: Wie groß ist der Aufwand für eine Steuererklärung? Bei mir dauert es ca. 1 Tag, um alle Unterlagen und Daten zusammenzutragen. Anschließend braucht der Steuerberater nochmal ca. 4 Wochen. Diese Aufwände sind mit wenig Unsicherheit behaftet. D.h. dringend wird für mich die jährliche Steuererklärung vielleicht 5 Wochen vor Abgabetermin.

Zu Beispiel 2: Wie groß ist der Aufwand für das Angebot? Vielleicht dauert es nur 1 Stunde, vielleicht dauert es aber auch 1 Woche, um alles durchgerechnet und formuliert zu haben. Wie unwägbar ist der Aufwand? Statt 1 Stunde könnten es auch 2 sein? Statt 1 Woche auch 3? Wenn der Versand per Email quasi in Nullzeit erfolgt, dann wird das Angebot 2 Stunden bzw. 3 Wochen vor Abgabetermin dringend.

Zu Beispiel 3: Wie groß ist der Aufwand, die Geldreserve wieder aufzustocken bis sie das nächste Mal in Anspruch genommen werden muss? Vielleicht geschieht das durch eine absehbare Zahlung eines Kunden in der nächsten Woche, vielleicht braucht es aber auch Wochen und Monate. Im ersten Fall tritt Dringlichkeit vielleicht gar nicht ein, weil die Entwicklung des Reservebestands bis nächste Woche nicht bei Null angekommen sein wird. Im zweiten Fall ist die Aufstockung eher kontinuierlich dringend, solange die Reserve unterhalb einer Sollmarke liegt.

Das Wichtige verdringlichen

Mit der Zeit wird alles Wichtige dringend. Wenn wir das aber passiv zulassen, dann reagieren wir nur noch. Dann sind wir nicht mehr Herr im eigenen Haus, sondern werden „Spontanbränden“ zur ewigen Feuerwehraktionen gezwungen.

So lässt sich ein Unternehmen führen – sogar recht lange, wie ich immer wieder feststellen muss. Aber macht das Spaß? Ist das ökonomisch? Das bezweifle ich.

Ich ziehe Agieren dem Reagieren vor. Ich ziehe fließende ruhige Abarbeitung dem Hinterherhecheln vor.

Dafür ist es unabdingbar, das Wichtige nicht aus den Augen zu lassen. Sonst erschreckt es uns irgendwann.

Wenn nun aber anscheinend nur das Dringende getan wird, muss das Wichtige von vornherein auch dringend sein. Wir müssen es also bewusst und angemessen verdringlichen. Wie kann das geschehen?

Beobachtung

Am Anfang steht für mich, sich des Wichtigen überhaupt erst einmal bewusst zu werden – und dann das Wichtige zu beobachten. Wie entwickeln sich wichtige Metriken? Steigen oder fallen Mitarbeiterfähigkeit, Mitarbeitermotivation, Vertriebserfolg, Softwarequalität, Betreuungszufriedenheit usw.?

Daraus ergeben sich früher oder später wünschenswerte und existenzbedrohende Werte für die Metriken und auch Entwicklungskurven.

Planung

Wenn insbesondere die existenzbedrohenden Zustände und ihre Entwicklungskurven bekannt sind, dann plane ich konkrete Kompensationen ein, soweit das geht. Für die Steuererklärung trage ich einen Tag 5 Wochen vor dem Abgabetermin ein. Für die Angebotsabgabe blocke ich z.B. 4 Stunden ein oder zwei Tage vor Abgabetermin – sobald ich den kenne.

Auf diese Weise überrascht mich das Wichtige nicht, sondern ich kann ihm mit einem Blick in den Kalender immer ins Auge sehen. So kann ich andere Tätigkeiten danach ausrichten und das Wichtige läuft nicht Gefahr, unter den Tisch zu fallen.

Gewohnheit

Nicht alles Wichtige ist termingebunden oder in seiner Entwicklung länger vorher absehbar. Punktuelle Termine kann ich in den Kalender nicht eintragen. Deshalb muss ich aus der Behandlung des Wichtigen eine Gewohnheit machen.

Meine Geldreserve stocke ich regelmäßig jeden Monat mit einem bestimmten Betrag auf. Um meine Fakturierung kümmere ich mich regelmäßig einmal im Monat. Um meine Positionierung kümmere ich mich jeden Tag eine Stunde. Um das Lernen kümmere ich mich jede Woche 4 Stunden usw.

Hier löst nicht ein „Hau-ruck-Aufwand“ das Problem, sondern Kontinuität. Das Wichtige wird nicht on-demand angegangen, sondern ständig in mehr oder weniger kleinen Häppchen. Das Motto: “Stehter Tropfen hölt den Stein.”

Automatisation

Geplante und rhythmisierte Maßnahmen muss ich noch selbst übernehmen. Ein nächster Schritt ist die Übertragung des Wichtigen an einen Automaten. Der kann geplant, rhythmisch oder on-demand Zustände beobachten und kompensierende Maßnahmen durchführen. Ein Beispiel dafür ist der Dauerauftrag ans Finanzamt für die Einkommenssteuervorauszahlung. Aber auch die Garbage Collection einer Runtime gehört dazu: statt das Wichtige – Speicherverwaltung – dem “Zufall” (oder der mehr oder weniger entwickelten Fähigkeit von Entwicklern) zu überlassen, automatisiert die Runtime die Berücksichtigung dieses Aspekts.

Stakeholder

Wenn eine Automatisation nicht möglich ist, setze ich einen menschlichen Stakeholder ein, dessen (Haupt)Aufgabe das Wichtige ist. Sobald ich mehr mit Abarbeitung des Geplanten und des Kontinuierlichen und der Beobachtung des Wichtigen zu tun habe, als meine Arbeitszeit zulässt, sollte ich Teile des Wichtigen „outsourcen“.

Das gilt auch, wenn ich für das Wichtige unterschiedlich qualifiziert bin. Es mag genauso wichtig sein, eine neue Website aufzusetzen wie neue Kunden zu gewinnen. Aber ich bin besser qualifiziert, für mich Kunden zu finden, als meinen Website zu überarbeiten mit all den HTML5/CSS/JS-Feinheiten, die heute state-of-the-art sind.

Nach der Manifestation des Wichtigen im Kalender und im Rhythmus kommt also die Manifestation in Form einer Person. Damit bekommt das Wichtige zwei Beine, die immer wieder den Weg zu mir finden, um Input einzufordern. Das ist dann wiederum für mich wichtig und sollte ebenso geplant oder rhythmisiert werden.

Zusammenfassung

Wenn sich Dringendes immer wieder störend in unseren Arbeitsfluss mischt, läuft etwas falsch. Dann haben wir das Ruder aus der Hand gleiten lassen.

Unerwartet Dringendes gilt es mit aller Macht zurückzudrängen und zur Ausnahme zu machen. Stattdessen müssen wir versuchen, das Wichtige bewusst so zu konkretisieren, dass es sich wie Dringendes ausnimmt, geplantes Dringendes. So können wir auch erkennen, wenn es über unsere Kräfte geht. Dann müssen wir Hilfe suchen.

Es ist also nicht schlimm, wenn nur Dringendes erledigt wird. Wir dürfen uns davon nur nicht überraschen lassen. Umarmen wir also das Dringende. Machen wir uns seine Kraft zunutze.

Arbeitszeiteinteilung für Veränderung

Der Wunsch, irgendwie besser Software zu entwickeln, ist weit verbreitet. Irgendwas stört in jedem Projekt. Irgendwie hakt es in jedem Team. Viele leiden unter der Last von Legacy Code. Andere kämpfen mit Qualitätsproblemen oder unzuverlässiger Lieferung.

Zur Verbesserung der Situation lässt sich dann natürlich allerlei raten. Mehr Clean Code, konsequentere Agilität, bessere Infrastruktur, modernere Tools und Technologien usw. usf. bieten sich an. Die Wiese ist bunt und groß, von der man sich einen Strauß an Maßnahmen pflücken kann.

Der schönste Blumengruß kann jedoch keine Wirkung entfalten, wenn es an einer Vase fehlt. Dann freut sich der Empfänger – und weiß anschließend nicht recht, wohin damit.

Zunehmend scheint mir das der Fall zu sein. Organisationen kommen aus ihren Problemen nicht raus, weil es ihnen am Grundsätzlichsten fehlt, um überhaupt irgendwelche Maßnahmen umzusetzen.

Die Arbeitszeit ist nämlich gefüllt mit Tagesgeschäft, d.h. mit Dringendem, mit Zeugs, das einfach irgendwie weggeschafft werden muss.

Da ist kein Raum, um irgendetwas anderes noch unterzubringen. Da ist auch kein Raum für Fehler – jenseits derer, die ja ohnehin passieren.

Überall wird ohne Puffer gearbeitet. Die Arbeit fließt so wie Berufsverkehr zur Rush Hour: Es geht voran, aber langsam. Und wehe, es hakt irgendwo!

Platz für Neues gibt es in solcher Arbeitsweise nicht. Der vorhandene Zeitraum ist ja schon ausgefüllt.

Und so sitzt man da in seiner Misere. Es tut weh, man weiß, dass es anders sein sollte, man ist guten Willens – aber man sieht sich auch außerstande, Maßnahmen anzugehen und verlässlich umzusetzen.

Am schönsten wäre es, wenn mit Tips & Tricks alles besser würde. Nicht lange lernen oder umdenken, nur hier und da eine Kleinigkeit ändern – am besten durch Einsatz eines Tools – und schon wird aus einer verstopften Autobahn eine Rennstrecke.

Nun… dazu kann man nur sagen: dream on!

So funktioniert es nicht. Nirgends. Das bedeutet nicht, dass nicht hier und da Tips & Tricks bewirken können. Nur reichen Tips & Tricks nicht aus. Eine Organisation, die über längere Zeit Schmerzen spürt, leidet an etwas, das tiefer liegt.

Um diese tiefer liegende Ursache angehen zu können, ist mehr nötig, als hier und da kleine Tips & Tricks umzusetzen. Dafür braucht es Raum, zeitlichen Raum und womöglich sogar physischen Raum.

Das Minimum in dieser Hinsicht sieht für mich so aus:

Ja, ich glaube, weniger geht nicht. Und ich werde immer unwilliger, mit Organisationen zu arbeiten, die ihre Arbeit nicht so einteilen können.

• Reflexion, 5% bzw. 2h/Woche: Ohne Reflexion gibt es keinen Weg. Reflexion bedeutet nämlich Innehalten, d.h. einen Punkt zu bestimmen, an dem man steht und von dem aus man betrachten kann, woher man gekommen ist und wo im Verhältnis zum Ziel man sich befindet. Gibt es Abweichungen, bietet die Reflexion Chance zur Kurskorrektur. Geradlinige Veränderung zum Besseren gibt es nicht. Verbesserung insbesondere chronischer Leiden ist kein ballistischer Flug; es kann keine Maßnahme “abgeschossen” werden, die nach einiger Zeit einfach ins Ziel trifft. Das gilt auf persönlicher wie organisatorischer Ebene. 2 Stunden Reflexion pro Woche sind für mich das Minimum, um insb. in expliziten Veränderungsprozessen, den Weg zu finden. Die können sich aus persönlicher Reflexion und Reflexion im Team zusammensetzen, z.B. jeder Einzelne pro Tag 15 Minuten und das Team einmal pro Woche 45 Minuten.
• Lernen, 10% bzw. 4h/Woche: Methoden, Tools, Technologien, Konzepte sind ständig im Wandel. Wer glaubt, nebenbei durch gelegentliche Lektüre der c’t am Ball bleiben zu können, lebt in einer Illusion. Persönlicher Marktwert und die Fähigkeit von Teams nehmen ohne explizites und regelmäßiges fokussiertes Lernen ständig ab. Lernen passiert nicht nebenbei. Dafür braucht es einen speziellen Raum – und zwar innerhalb der Arbeitszeit. Mindestens 4 Stunden pro Woche scheinen mir das Minimum. Das kann ein Nachmittag sein oder zwei Mal 2 Stunden. Weniger Lernzeit en bloc jedoch bringt zu wenig Fokus. Was und wie gelernt wird, ist weniger wichtig, als dass gelernt wird. Lernen bedeutet: etwas anders machen als üblich, Spaß haben, Fehler erlauben. Es kann grundlegend gelernt werden, d.h. vom Inhalt her sehr frei, oder auch angewandt, d.h. schon mit Blick auf ein konkretes Problem. Organisationen, die im Wettbewerb stehen, können sich einen Verzicht auf kontinuierliches Lernen letztlich nicht erlauben. Wer nicht durch Lernen den state-of-the-art ständig exploriert, hat keinen “Wissenspuffer”, aus dem er Neues, Cooles, Begeisterndes schöpfen kann.
• Strategisches, 12,5% bzw. 5h/Woche: Losgelassen frisst das Tagesgeschäft, d.h. das Dringende, das Plötzliche alle Arbeitszeit. Das darf aber nicht sein, denn das Tagesgeschäft ist nicht zukunftsorientiert. Es blick nur vor die Füße und zurück. Den Blick nach vorne stellt die Strategie dar. Sie definiert, was wichtig ist. Zu jeder Zeit gibt es in dieser Hinsicht auch nur ein Wichtigstes. Das gilt für jeden Einzelnen wie Organisationen. Ich nenne das den “Highlander”, weil es nur einen geben kann, einen wichtigsten Zielpunkt, auf den man zusteuert. Ist der erreicht, dann gibt es einen neuen usw. Was der Highlander-Zielpunkt ist, in welcher Entfernung er liegt… das ist einerlei. Gewiss ist jedoch, dass er nicht erreicht wird, wenn man sich ihm nicht konsequent Schritt für Schritt nähert. Das bedeutet für mich: an jedem Tag muss dem Highlander mindestens 1 Stunde gewidmet werden. Eine Stunde konzentrierte Arbeit für das wichtigste strategische Ziel sorgt dafür, dass die Verlässlichkeit extrem steigt.
• Tagesgeschäft: Wenn Strategie, Lernen und Reflexion bedient sind, kann die restliche Arbeitszeit mit dem Tagesgeschäft gefüllt werden. Das gibt es und es wird bleiben. Aber es muss in seine Schranken verwiesen werden.

Es mag sich viel anhören, mehr als 25% der Arbeitszeit auf “so softes Zeugs” zu verwenden. Jahre der Beratungspraxis und Jahre der persönlichen Beobachtung meiner Selbstständigkeit haben mich jedoch zu der Einsicht gebracht: weniger geht nicht.

Weniger mag kurzfristig mal funktionieren. So wie man auch mal 100m sprinten kann und dabei das Atmen vergisst. Aber mittel- und langfristig ist weniger zu wenig. Wenig bedeutet Umherirren oder gar Stehenbleiben. Weniger erzeugt über kurz oder lang Schmerzen.

Das ist wie mit dem eigenen Körper: Nach einem strammen Spaziergang, ist es ok, die Beine hochzulegen. Aber wer 3 Wochen im Sessel verweilt, der entwickelt alle möglichen Probleme von Sehnenverkürzung über Muskelatrophie bis Dekubitus.

Natürlich stellt sich eine solche Arbeitszeiteinteilung nicht einfach so ein. Ein Poster auf dem Flur und eine markige Ansprache unter dem Motto “Wir wollen jetzt eine lernende Organisation werden!” sind nicht genug. Es reicht auch nicht, die Zeiträume für Reflexion, Lernen und Strategisches zuzugestehen. Das ist nur Förderung. Die ist notwendig, aber nicht hinreichend. Dazu muss Forderung kommen. Reflexion, Lernen und strategische Arbeit müssen eingefordert werden. Und das ist eine Aufgabe für das Management – sogar zunächst eine strategische.

Flexibilisieren wider die Angst

Jedes Jahr im Juni habe ich Angst. Dann droht nämlich der Besuch des Heizungsablesers. Kalorimeta kündigt sich durch Aushang im Hausflur an – und ich verfalle in Furcht und Zittern.



Nein, ich zittere nicht, weil ich eine Heizkostennachzahlung fürchte. Und ich habe auch keine Angst davor, dass Manipulationen an den Heizkostenverteilern auffliegen würden. Alles ist in Ordnung damit.

Grund für meine Angst ist mein Schreibtisch:



Der steht nämlich vor der Heizung. Und an der Heizung ist der abzulesende Heizkostenverteiler angebracht. Der muss dem Ableser zugänglich gemacht werden. Der will ja nicht unter meinen Schreibtisch krabbeln. Wenn er das in jeder Wohnung machen würde… dann wäre ja sein Rücken bald hinüber. Es als kleines Sportprogramm zu verstehen, sozusagen kostenloses Arbeitsyoga… nein, dem Gedanken war er in den bisherigen Jahren nicht aufgeschlossen gegenüber. Er hat schaut auch immer so grimmig, der Ableser. Gut gelaunt habe ich ihn noch nie gesehen. Kein Wunder, er arbeitet im Akkord. Immer ist er in Hetze. Manchmal ist er mir ein Rätsel, wie er das immer noch aushält. Alle Jahre ist es derselbe Techniker; Anfang 60 ist er bestimmt. Und immer Schweiß auf der Stirn.

Und so droht jedes Jahr, dass ich für den guten Mann meinen Schreibtisch abrücken muss von der Heizung. Davor habe ich Angst. Denn der Schreibtisch ist – wie soll ich sagen? – nicht sehr mobil. Die Beine fallen leicht ab, es ist einiger Kleinkram drauf, drumherum laufen Kabel, die es zu entwirren gälte, dann das Sofa abziehen, den Drucker wegräumen… Es wäre ein großer Aufwand für die 15 Sekunden Ablesezeit. Diesen Aufwand möchte ich nicht treiben. Also habe ich Angst davor, dass mich der Ableser zwingt…

Bisher jedoch – oh, Wunder! – ist dieser Kelch an mir vorüber gegangen. Irgendwie habe ich es in den vergangenen Jahren geschafft, diesen grimmigen Gehetzten zu bewegen, unter meinen Tisch zu krabbeln. Hinterher stand mir dann auch der Schweiß auf der Stirn. Puh… Das war knapp. Wieder ein Jahr Ruhe mit dem Schreibtisch. Ich musste seine Fragilität nicht anrühren.
Jedes Jahr hat es geklappt. Vielleicht hätte es auch dieses Jahr geklappt. Doch diesmal waren die Umstände anders. Ohne ins Detail gehen zu wollen sah ich mich in diesem Jahr gezwungen, den Schreibtisch abzurücken. Schnell noch bevor ich aus dem Haus musste. Ein Stellvertreter für den Einlass des Ablesers war organisiert.

Und da ist es dann passiert. Der Schreibtisch brach zusammen. Alle Vorsicht hatte nichts genützt. Meine Angst über die Jahre war absolut begründet gewesen. Was so lange still gestanden hatte, war in 3 Sekunden am Boden. So – ein – Mist! Mist, Mist, Mist! Argghhh…

Um nun aber doch etwas Positives aus dem Malheur zu ziehen, habe ich darüber reflektiert. Dieser Blogartikel ist das Ergebnis. Denn es gibt etwas (für mich) zu lernen.

Neulich hatte ich ja schon über die Angst geschrieben, in der Entwickler oft leben. Sie haben Angst vor neuen Anforderungen oder dem Releasetermin. Unüberschaubar, was dadurch an Aufwand entstehen könnte… Der Code ist fragil, die Schritte zum Herstellen einer auslieferbaren Version undurchsichtig. “Ohje, hoffentlich will keiner etwas von uns…” So herrscht Furcht und Zittern in den Entwicklungsteams, immer wieder, mal mehr, mal weniger.
Und nun habe ich am eigenen Leib gemerkt, wie das ist. Und wie es dazu kommt. Ich habe bei der Einrichtung meiner Wohnung schlicht die Anforderung nicht bedacht, dass der Heizkostenverteiler einmal im Jahr zugänglich gemacht werden muss. Und da das ein lästiger Anlass ist, will ich dafür keinen großen Aufwand treiben müssen. Also sollte es möglichst einfach sein, den Zugang zu gewähren.

De facto habe ich das Mobiliar nun aber so verteilt, dass das nicht möglich ist. Ich habe es mir selbst schwer gemacht. Also muss ich Angst leiden. Jedes Jahr wieder. Immer bin ich überrascht, wenn die Ankündigung im Hausflur hängt. “Jo, is dän scho Ablestag?” Jahr für Jahr widersetze ich mich der klar erkennbaren und so plötzlich wie Weihnachten auftretenden Realität der Ablesung Jahr für Jahr habe ich Angst vor dem strengen Ableser; werde ich ihn wieder rumkriegen, unter den Tisch zu krabbeln?

Und alles nur, weil ich nichts daran tun will, die Schreibtischsituation zu flexibilisieren. Oder die Einrichtung insgesamt so zu ändern, dass der Zugang kein Problem ist. Herumlavieren und Angst haben scheint einfacher.

Aber das ist doch auch Mist. Die Konsequenz habe ich heute kassiert. Gesparten Flexibilisierungsaufwand habe ich jetzt teuer gespart. Chaos beseitigen, Schreibtisch aufbauen – was nur mit Hilfe möglich war – und alles wieder herrichten haben einigen Aufwand gemacht. Und das natürlich zu einem Zeitpunkt, da es mir gar nicht in den Kram gepasst hat.
Das will ich mir nun eine Lehre sein lassen. Angst ist ein Indikator. Da heißt es, nicht zurückzucken, sondern die Ursache aus der Welt schaffen. Zwei Möglichkeiten sehe ich:

1. Begrüßung mit einem kleinen Geschenk für seine Mühe. Seine Situation anerkennen, um Verständnis bitten für die eigene und honorieren, dass er sich auf eine Sonderbehandlung einlässt. Damit würde ich mir die Angstfreiheit platt erkaufen. Ich habe wenig Zweifel, dass das funktionieren würde. Wieviel wäre ich bereit auszugeben?
2. Ich räume ein für alle Mal mit dem Schreibtisch auf. Ich mache ihn mobiler, flexibler. Dazu könnte ich ihn fester zusammenfügen, damit er leichter zu bewegen ist. Und ich könnte drumherum und obendrauf aufräumen. Zeug, das herumfliegt, in Kästen packen, die ich schnell wegräumen kann. Die Kabel am Boden entwirren und fixieren, damit sie nicht umeinanderfliegen.

Option 2 wäre wohl die konsequente, saubere Lösung – die auch im Verlauf der nächsten 12 Monate zu erreichen wäre. Der Break-even wäre in 1-2 Jahren bestimmt erreicht. Eventuelle Investitionen sind fix – Geschenke hingegen würden solange fließen müssen, wie ich dort wohnen bleibe. Dito die Angst. Sie wäre weiterhin mein alljährlicher Gast, wenn ich nichts tue.
Also, auf geht´s! Flexibilisieren wider die Angst!

Der Accountability Partner als Produktivitätskatalysator

Wer kennt das nicht: Im Laufe eines Tages, eines Jahres oder Lebens nimmt man sich immer wieder vor, Handlungs -, Verhaltens -, oder Arbeitsweisen zu ändern, loszulassen und neu zu lernen. Und fast ebenso häufig müssen sich die meisten von uns eingestehen, die eigenen Vorsätze nicht umgesetzt zu haben. Das frustriert, jedes Mal aufs Neue.

Im Privatleben betrifft dieses Phänomen die berühmten guten Vorsätze, die alle Jahre wieder zum Jahreswechsel Hochkonjunktur haben und meist Ende Januar schon wieder im Sande verlaufen sind: “Ich fange endlich mit einem Sportprogramm an!” oder “Schluss mit dem Rauchen im neuen Jahr!”
Im Berufsleben berichten von diesem Erleben immer wieder Selbständige und Angestellte gleichermaßen:
Kundentermine vor Ort oder Deadlines, die direkt mit einem Kundenprojekt und also mit der Kernkompetenz des Freiberuflers oder Angestellten zu tun haben, stellen in der Regel kein Problem dar.

Aber neben den Arbeiten, die man für Kunden oder Kollegen oder den Chef zu erledigen hat, gibt es zahlreiche Tätigkeiten im Job, die man für sich erledigen oder auch in Angriff nehmen möchte. Aufgaben, die man sich selbst vorgenommen hat, ohne dass es eine im Außen begründete Notwendigkeit oder einen Termin dafür gibt.

Bei Selbständigen betrifft das häufig das Thema Akquise. Dazu können Social Media Aktivitäten oder auch Nachfasstelefonate gehören. Für viele Freiberufler ist auch das Thema Buchhaltung oder Büroorganisation im Allgemeinen ein rotes Tuch.

Doch selbst wenn es für all diese Themen keinen direkten dringenden Termin gibt, werden Sie früher (Buchhaltung) oder später (Akquise) zu einem schwerwiegenden Problem, wenn man sich ihnen nicht widmet. Bis das Problem akut wird, kommt erschwerend hinzu, dass es viele Betroffene permanent  belastet. Am Feierabend oder am Wochenende kreist im Kopf „Ich wollte, müsste doch eigentlich…..“ und von Tag zu Tag wird der Angang schwerer.

Für Angestellte ist in diesem Bereich ein häufiger Vorsatz z.B.: ein klärendes Gespräch mit Chef oder Kollegen führen, sich fachlich weiterbilden, endlich „Nein sagen” lernen oder mindestens einmal die Woche pünktlich nach Hause zu gehen. Viele Angestellte wissen oder ahnen auch, dass sie ihr persönliches Zeitmanagement verbessern möchten, haben bereits Bücher gelesen und Seminare besucht, schaffen es aber im hektischen Alltag nicht einmal, täglich für fünf oder zehn Minuten zu reflektieren – obwohl das eine Grundvoraussetzung ist, um überhaupt irgendeinen Veränderungsprozess anzustoßen.

Dieses beständige, immer wieder nicht Einhalten der eigenen Vorsätze macht auf Dauer keine gute Laune, ist dem Selbstbewusstsein nicht förderlich und kann im schlimmsten Falle, egal ob im Berufs- oder Privatleben, das Auftreten von physischen und psychischen Krankheiten beschleunigen.
Wie kann man diesen Teufelskreis der sich wiederholenden persönlichen Niederlagen durchbrechen?

Es gibt aus meiner Sicht ein sehr einfaches und erstaunlicherweise so wenig genutztes Rezept. Und zugegeben, ich bin auch erst spät darauf gekommen, inspiriert von einem Beitrag auf der Konferenz der Professional Organizer in Amerika.

Die Lösung heißt: Accountability-Partner

Viele kennen aus der Personalentwicklung das Mentoring oder oder aus Kultur und Marketing das Sponsoring. Eine Accountability Partnerschaft ist dagegen meist eine Unterstützung auf Augenhöhe. Viele Menschen sagen von sich, dass sie anderen Menschen bei bestimmten Dingen gut helfen können und genau in den gleichen Dingen mit sich selbst nicht gut umgehen. Wenn sich also zwei Menschen zusammentun, die üblicherweise geneigt sind anderen besser zu helfen als sich selbst, ist das die perfekte Ergänzung und sehr gewinnbringend für beide Partner. Accountability-Partner unterstützen sich wechselseitig.

Accountability Partner kann ein Freund, ein Kollege, Kooperationspartner oder auch eine Person sein, die Sie in einem Café oder auf einer Konferenz kennengelernt haben. Es reicht, dass Sie festgestellt haben, dass Sie beide (oder auch mehrere Personen) Dinge, die Sie tun oder erreichen wollen, immer wieder vor sich her schieben – und den Wunsch haben, das nochmal mit Unterstützung anzugehen. Die Personen, die persönlichen Vorsätze, Ziele und die Branche in der die Beteiligten arbeiten, können sehr verschieden sein. Wichtig ist, dass alle Beteiligten ein Verständnis dafür haben, sich gegenseitig zu helfen.

Das heißt konkret, ein Accountability Partner schildert dem anderen, was er erreichen möchte, wie und in welcher Zeit. Es wird verabredet, welche Hilfestellung einander guttut.

Auch das kann sehr verschieden ausgestaltet sein. Accountability Partner können sich zu täglichen Telefonaten, Chats, wöchentlichen oder monatlichen Telefonaten oder Treffen verabreden. Manch eine Accountability Partnerschaft erstreckt sich dank moderner Kommunikationsmittel über Kontinente, ohne dass sich die Partner regelmäßig oder jemals (wieder) sehen.

Ich habe zum Beispiel mit meinem Kollegen und Freund Ralf Westphal für meine Accountability-Partnerschaft verabredet, dass ich einmal die Woche bloggen und auf den entsprechenden Social Media Plattformen auf meine Artikel aufmerksam mache. Kein Kunde, kein Kollege, kein Finanzamt erwartet - schon gar nicht zu einem bestimmten Zeitpunkt - einen Artikel von mir. Aber mein Accountability Partner Ralf fragt danach, er „zieht“ sozusagen an mir. Das wirkt.
Ich bekomme die meisten Kunden für meine Dienstleistungen als Personal Organizer und Organisationsberaterin über das Internet, ja konkret, die Menschen sagen mir, dass Sie mich gegoogelt hätten. Meine Homepage ist also mein Hauptakquisetool. Mal abgesehen davon, dass mir das Weitergeben von hilfreichen Informationen Spaß macht, ist es also auch betriebswirtschaftlich meine „heilige Pflicht“, meine Homepage zu pflegen und aktuell zu halten. Zu bloggen macht mir Spaß, aber ich brauche lange für einen Artikel. Ich habe viele Themen und Ideen im Kopf, die anderen Leuten aus dem Organisationssumpf helfen könnten, aber ich schiebe das Schreiben oft vor mir her.

Mit Ralf chatte oder telefoniere ich deshalb immer kurz am Sonntag, ob es bei dem Wochenplan bleibt. Wir kontakten uns Mitte der Woche noch einmal, ob alles im Fluss ist und freuen uns am nächsten Sonntag gemeinsam über das Erreichte.

Wir beschäftigen uns beide auf verschieden Weise und in verschiedenen Branchen mit Produktivität und Unternehmensorganisation. Das ist natürlich ein Glücksfall, da wir uns auch thematisch befruchten. Ich hatte aber in einer persönlichen Angelegenheit, dem Abgewöhnen einer Verhaltensweise, auch schon eine Accountability Partnerin. Außer dem gemeinsamen Interesse die vereinbarten Ziele zu erreichen, hatten wir dort keine Gemeinsamkeiten. Es hat dennoch sehr gut funktioniert.

Meinem Accountability Partner fällt das Schreiben sehr leicht, er hat sich daher zwei Blogartikel mit den entsprechenden Social Media Aktivitäten für jede Woche vorgenommen. Daneben hat er sich für jeden Freitag ein halbes Stündchen Buchhaltung in sein Programm geschrieben. An diese Aufgaben erinnere ich ihn – und wenn er vom “Plansoll” abzuweichen droht, überlegen wir gemeinsam, wie er wieder auf Kurs kommen kann.

Seit ich Ralf als Accountability-Partner habe, klappts mit dem Bloggen. Sich mit jemanden, der zwar andere Themen, aber ähnlich gelagerte Probleme hat, darüber auszutauschen, spornt an und macht Freude. Inzwischen habe ich immer am Mittwoch schon meine selbst gestellten Aufgaben erledigt. Und das Ergebnis meiner Vorsätze kann ich auch noch ohne großen Aufwand in Zahlen sehen. Google Analytics machts möglich. Ich bin überzeugt, in einigen Wochen wird das wöchentliche Bloggen eine Routine sein und ich kann mit Ralf den nächsten Vorsatz angehen.

Gute Gründe für einen Accountability Partner

1. Jemand der wöchentlich auf positive Weise an die eigenen Vorsätze erinnert, sorgt auf einfache Weise für die extra Portion Motivation und damit Produktivität. Ein Accountability Partner hilft Ihnen, sich zu fokussieren und die eigenen Ziele zu erreichen.

2. Es beflügelt, wenn sich jemand regelmäßig für Ihre Ergebnisse interessiert und allein schon die Handlung würdigt - Mütter zählen bei solchen Vorhaben nicht☺ Manches Mal muss man ja scheinbar Banales einüben oder loslassen, das anderen Menschen ganz leicht fällt und die einem deswegen keine Anerkennung schenken. Und wir brauchen Anerkennung, insbesondere um die scheinbar schwierigen Dinge bewältigen zu können.

3. Wenn man einen privaten oder geschäftlichen Erfolg erzielt hat, ganz gleich ob bahnbrechend oder winzig, der Accountability Partner freut sich mit.

4. Es macht Spaß, Accountability Partner für jemand anderen zu sein. Mit eigenen Ideen, oder auch nur Nachverfolgungsanrufen-  oder Treffen die Entwicklung und Fortschritt bei einem anderen Menschen zu begleiten, macht große Freude.

5. Manchmal hat man eine Idee fürs Business, weiß aber nicht genau, ob sie tatsächlich die richtige ist und denkt sich in eine Sackgasse. Und man ahnt, dieses nur „in der eigenen Suppe schwimmen“ führt nicht zu einem richtigen Ergebnis. Die eigenen Ideen aus einer anderen Perspektive zu betrachten, wäre schön. Ein Accountability Partner wird gern ehrliches Feedback geben.

6. Wenn Sie sich einmal überrumpelt fühlen von der täglichen Hektik und gar nicht mehr wissen, wo anfangen, dann bringt ein Accountability Partner Sie zurück auf den Boden der Tatsachen. Er hilft den Kopf zu heben und den ersten Schritt aus dem Hamsterrad zu tun.

Machen Sie nun den ersten Schritt und suchen Sie sich einen Accountability-Partner oder schildern Sie uns hier Ihre Erfahrungen. Es gibt bestimmt das eine oder andere, das Sie verändern möchten und bei dem Sie ein bisschen “Zug” gebrauchen können.

Die Gastbloggerin

Andrea Kaden ist Professional Organizer und Inhaberin von
Zeitgewinn Hamburg (Twitter: @Zeitgewinn). Ihre Leidenschaft ist das Organisieren und ständige Optimieren von Arbeitsabläufen im Office. Dabei ist Ihr das Entwickeln von neuen Organisationskonzepten- und strukturen fürs Büro ebenso wichtig wie das unkomplizierte “Zupacken” vor Ort. In Ihren Workshops lieg es ihr getreu den Kaizenprinzipien am Herzen, die Mitarbeiter und ihre Ideen einzubinden und zur aktiven Beteiligung am kontinuierlichen Verbesserungsprozess zu motivieren. Neben Ihrer Tätigkeit in großen und kleinen Unternehmen hält Andrea Kaden Vorträge und Workshops zum Thema „Papierloses Büro“.