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Montag, 23. Dezember 2013

Was ist Druck?

Zug ist ökonomischer als Druck. Davon bin ich überzeugt. Aber was ist denn Zug? Wie kann man Zug (pull) von Druck (push) unterscheiden? Die Antwort bin ich noch Kommentator Mike M schuldig.

Bisher schien es mir einfach, Zug zu erkennen. Liegt der denn nicht auf der Hand, wenn er vorhanden ist? Aber Mikes Nachfrage hat mich widererwarten ein bisschen ins Schwitzen gebracht. “Ich erkenne ihn, wenn ich ihn sehe” ist zu wenig. Also: Was ist Zug?

Um das zu beantworten, ist erstmal zu klären, was Druck ist. Zug ist ja nicht nur die Abwesenheit von Druck, sondern das Gegenteil. Das habe ich ja auch mit der kleinen Bilderserien hier verdeutlichen wollen. Ein anderes Beispiel, das mir später eingefallen ist: der Umgang mit Anhängern.

Stellen Sie sich vor, diese Anhänger nicht zu ziehen, sondern zu schieben. Das geht nicht. Das geht zumindest nicht, solange sie so flexibel gekoppelt sind.

Anders ist das bei einem Zug. Da ist der Name zwar normalerweise Programm: bei einem Zug wird mit einer Zugmaschine gezogen wie bei einem LKW-Gespann. Aber bei einem Zug können Waggons auch geschoben werden. Das Bild lässt also nicht erkennen, in welche Richtung der Zug gerade fährt.

Einen Zug über Druck zu bewegen – klingt widersprüchlich, oder? - ist trotz der relativ flexiblen Kopplung der Waggons möglich, weil die auf Schienen laufen. Das Gespann kann sich beim Druck nicht verziehen.

Womit wir bei der Definition von Druck wären. Wikipedia sagt:

“Der Druck ist ein Maß für den Widerstand, den Materie einer Verkleinerung des zur Verfügung stehenden Raumes entgegensetzt.”

Das versuche ich mal zu übersetzen und zu verallgemeinern, damit der Begriff Druck auch auf nicht-physikalische Systeme anwendbar ist:

Druck entsteht, wenn mehr Leistung bei gleicher oder reduzierter Optionenzahl erbracht werden soll.

Beispiel 1: Eine Maschine in einem Herstellungsprozess kann 4 Teile pro Minute verarbeiten. Bisher wurden ihr diese 4 Teile auch geliefert. Aber nun hat man entschieden, den Prozess upstream zu optimieren und es werden zukünftig 6 Teile pro Minute angeliefert. Die Maschine gerät damit unter Druck.

Beispiel 2: Das Entwicklungsteam hat sich für die Woche 4 User Stories vorgenommen. Am Donnerstag kommt der Geschäftsführer aber herein und sagt, er brauche ganz dringend noch eine Einschätzung zu einer Ausschreibung, an der man sich beteiligen wolle. Dafür seien 200 Seiten bis Freitag Mittag durchzuarbeiten und einzuschätzen. Das Team gerät damit unter Druck.

Druck entsteht in beiden Fällen, weil von einer Ressource mehr erwartet wird, ohne dass ihre Kapazität erhöht würde. Eine Maschine kann darauf gar nicht von sich aus reagieren; die ist emotionslos. Der Druck zeigt sich in einer wachsenden Warteschlange/Halde vor der Maschine. In einem Prozess stellt sie die Verformung dar, die wir in der physischen Welt so leicht als Zeichen von Druck erkennen.

Bei Menschen ist das anders. Die sind grundsätzlich autonom und können entscheiden, wie sie mit höherer Leistungsforderung umgehen. Deshalb ist es oft auch schwierig, Druck zu erkennen.

Die Industrie ist inzwischen sensibilisiert. Die Lean-Bewegung hat Druck als Problem und Warteschlangen als Symptom erkannt. Toyota hat demonstriert, welchen Gewinn es bringt, von Druck auf Zug umzustellen.

Ansonsten aber… entweder macht man sich keine Gedanken oder man hält Druck für unvermeidbar oder man findet ihn sogar wünschenswert. Warum auch nicht? Druck kann doch auch sexy sein, oder?

Nein, Druck ist nicht sexy. Bis zu einem gewissen Grad ist er natürlich, unvermeidbar und auch nicht schädlich, nein, sogar bekömmlich. Aber sorgloser Umgang mit Druck, Druck als Standardmittel zur Ergebniserzielung, das ist kontraproduktiv.

In Beispiel 2 entsteht Druck entweder durch die unausgesprochene Annahme, dass das Team nicht nur seine 4 User Stories erledigen, sondern auch noch das Dokument durcharbeiten wird. Oder er entsteht, weil das Team nicht glaubt, die Arbeit an den User Stories zugunsten des Dokumentes herunterfahren zu dürfen.

Ob die Zahl der Optionen tatsächlich eingeschränkt wird oder die leistende Ressource das nur so wahrnimmt, ist nicht ausgemacht und auch egal. Entscheidend ist das Gefühl von Druck.

Problematisch ist nun, wozu dieses Gefühl von Druck führt: zu Verformungen.

Menschliche Ressourcen verbiegen sich, um den höheren Anforderungen gerecht zu werden. Das wird auch als ganz normal angesehen. “Dienst nach Vorschrift” ist verpönt. Der ist nämlich Ausdruck von “Unverbiegbarkeit” [1].

Verformungen bei Menschen sind z.B.:

  • Überstunden, d.h. länger arbeiten
  • Erhöhung der Leistung, d.h. schneller arbeiten
  • Isolation, d.h. selbstbezogener arbeiten
  • Absenkung des Qualitätsanspruchs, d.h. weniger sorgfältig arbeiten

Diese Verformungen sind hoffähig oder gar erwünscht (z.B. Überstunden), teilweise sind sie aber auch nur schwer oder spät erkennbar (z.B. reduzierte Qualität). In jedem Fall führen sie auf Dauer zu Demotivation oder Schlimmerem [2]. Wer Druck sorglos einsetzt läuft Gefahr, Kosten durch eines der großen K´s zu erzeugen: Kündigung, Krankheit, Keine Lust, Kundenverlust.

Das mag dem Druckausübenden im Moment egal sein, so wie es einem upstream Produktionsschritt egal sein mag, vor einem downstream Schritt eine Halde zu erzeugen. Aufs Ganze gesehen ist es jedoch kontraproduktiv und teuer. Am Ende verdient eine Organisation ihr Geld ja nicht mit lokaler Optimierung, sondern als optimales Ganzes.

Lokale Optimierung hat immer einen begrenzten Horizont. Ihr Bezugspunkt sind daher vor allem Kosten. Ob lokal mehr Output wirklich zu einem besseren Ergebnis (Durchsatz, Ertrag) der gesamten Organisation führt, kann lokal nicht ermessen werden.

Und die Summe lokaler Optimierungen ist nicht automatisch ein optimales Ganzes.

Eine Maschine kann nur 4 Teile pro Minute verarbeiten, sie ist in dieser Hinsicht unverformbar. Also stauen sich Teile, die darüber hinaus angeliefert werden, vor der Maschine. Das ist das Ergebnis einer höheren Leistungsanforderung (6 statt 4 angelieferte Teile pro Minute) bei gleicher Optionenzahl (unveränderte Kapazität der Maschine).

Ein Team kann 4 User Stories pro Woche verarbeiten. Wenn eine weitere Leistungsanforderung auftritt, dann sind die Zahl der Optionen. Man darf nicht mehr soviele Fehler machen wie bei der ursprünglichen Planung einkalkuliert. Man darf nicht mehr soviel Freizeit haben, wie im Vertrag steht. Man darf sich die Zeit weniger frei einteilen, wie ursprünglich angenommen.

Das gilt umso mehr, je höher die ursprüngliche Auslastung war. Wenn 4 User Stories bedeutet hätten, das Team arbeitet jeden Tag nur 4 Stunden und spielt ansonsten am Kicker, dann würde das zusätzlich zu lesende Dokument keinen Druck erzeugen. (Klar, die Freiheit, sich zwischen Kicker und Arbeit zu entscheiden, würde abnehmen. Aber da Kicker spielen nicht der Zweck des Teams in der Organisation ist, halte ich das für vernachlässigbar ;-)

Teams, die nicht (nahezu) voll ausgelastet sind, kenne ich jedoch nicht. Deshalb erzeugen Änderungen an der geforderten Leistung oder gar Forderungen nach mehr Leistung unmittelbar Druck.

Das kann mit einer Autobahn verglichen werden. Wenn die nachts nur schwach befahren ist, kommt es durch zusätzlich auffahrende Fahrzeuge oder Unfälle kaum zu Behinderungen. Wenn die Autobahn in der Rush Hour jedoch ausgelastet ist, dann führt zusätzliche Last oder eine unerwartete Reduktion der Kapazität zu Staus oder sogar echten Autohalden bei Unfällen.

Druck ist allemal auf Dauer also nicht ökonomisch. Er ist lokal leicht zu erzeugen und führt lokal und kurzzeitig vielleicht auch zu einem Erfolg. Aufs Ganze gesehen jedoch ist Druck kontraproduktiv.

Endnoten

[1] “Dienst nach Vorschrift” ist natürlich kontraproduktiv. Da fehlen Respekt und Flexibilität. Beides ist nötig in Organisationen, weil es erstens um Menschen geht und zweitens sich menschliche Prozesse nicht optimal formalisieren lassen.

Dennoch finde ich es überlegenswert, inwiefern etwas mehr “Dienst nach Vorschrift” nicht auch heilsam für Organisationen sein kann. Denn dann kann es zu Haldenbildung wie in Industrieprozessen kommen. Damit gibt es dann sichtbare Ansatzpunkte für die Optimierung aufs Ganze hin.

[2] Menschen sind unterschiedlich belastbar. Wie stark sie sich verformen lassen oder können, wie schnell und weit sie anschließend auch wieder “back to normal” kommen… das ist ganz verschieden. In jedem Fall ist ihre Elastizität begrenzt. Bei ständigem Druck nimmt sie ab. Auch Menschen leiern sozusagen aus, werden schlaff – oder verhärten.

Kommentare:

ToniG hat gesagt…



aus "Abenteuer eines Junggesellen" von Wilhelm Busch:
"Und es steigert noch die Lust,
Wenn man immer sagt: du mußt."

Mit Druck kann man zwar vielleicht eine irgendwie geartete Leistung abrufen, aber man bringt man kaum jemanden dazu "mitzuziehen". Da taucht dann schnell das Thema Motivation auf. Und wie man jemanden motiviert, in die richtige Richtung mitzuziehen. Wenn das gelingt, ist die Leistung immer besser, als mit noch so viel Druck.

Ein Zitat aus einer Betrachtung über Qualität von http://qualitopia.tumblr.com/post/358671587/ich-baue-einen-dom
“Drei Bauarbeiter behauen einen Haufen Steine, als ein Kind dazu kommt, einen Moment zuschaut und dann den ersten Arbeiter fragt: ‘Was machst du da?’ - ‘Siehst Du doch’, antwortet er, ‘ich behaue einen ‘Stein.’ Da fragt das Kind den Zweiten: ‘Und was machst du?’ Der Mann antwortet: ‘Ich verdiene Geld für meine Familie.’ Da fragt das Kind auch den Dritten: ‘Und was machst Du?’ Der schaut auf und antwortet: ‘Ich baue einen Dom.’”

Paul Michalik hat gesagt…

Die Metapher vom Dombau ist passend, kommt meiner Meinung nach aber nicht so gut rüber. Ich erlaube mir den Gedanken durch ein Zitat "abzurunden": Wenn Du ein Schiff bauen willst, so trommle nicht Männer zusammen, die Holz beschaffen, Werkzeuge vorbereiten, Holz bearbeiten und zusammenfügen, sondern lehre sie die Sehnsucht nach dem endlos weiten Meer

Florian hat gesagt…

Hallo Ralf,

ich möchte mit einem Zitat aus deinem Post beginnen:

"Ob die Zahl der Optionen tatsächlich eingeschränkt wird oder die leistende Ressource das nur so wahrnimmt, ist nicht ausgemacht und auch egal. Entscheidend ist das Gefühl von Druck."

Mit deinen Gedanken zu Druck und Zug begibst du dich meinem Gefühl stark in den Wirkungskreis der Psychologie.
An dem Satz oben stößt mir auf, dass du die Wahrnehmung der Ressource einfach als 'egal' abtust und im Anschluss daran
das Gefühl von Druck ansprichst. Dabei erzeugt doch gerade erst u.a. die Wahrnehmung einer Person deren Gefühl. Ich denke, dass bei der Diskussion um Druck oder Zug über die Wahrnehmung einer bestimmten Situation gesprochen
wird. Diese Wahrnehmung kann je nach Person unterschiedlich ausfallen, da jeder individuelle Ansichten, Stärken und Schwächen hat. Und wenn es um die Wahrnehmung geht, wird über psychologische Belange gesprochen. Im Zuge der Diskussion um Druck und Zug möchte ich einwerfen, dass ein einfaches Modell von Belastung und Beanspruchung in der Psychologie existiert, das sich auf dieses Thema anwenden ließe. Es entspringt physikalischen Vorstellungen von Belastung und Verformung, ähnlich deiner Wort- und Beispielwahl, und rollt dies vor dem Hintergrund psychologischer
Vorstellungen auf. Lean denkt eher in ökonomisch, industriellen Maßstäben und weniger in psychologisch humanistischen.

Eine grundsätzliche Frage möchte ich noch zum Ende stellen. Du stellst so manche Behauptung auf, wie beispielsweise "'Dienst nach Vorschrift' ist verpönt" oder "
... in jedem Fall führen sie auf Dauer zu Demotivation oder Schlimmerem." Woher nimmst du solche Aussagen und wo ist die Stütze dieser Aussagen?

Viele Grüße.

Ralf Westphal - One Man Think Tank hat gesagt…

Kennst du ein Unternehmen, in dem "Dienst nach Vorschrift" einen guten Klang hat, wo die Mitarbeiter dafür belohnt werden? Ich nicht.

Kennst du einen Kollegen (oder horche in dich hinein), der bei Einschränkung eines Freiheitsgrades, den er bis gestern noch hatte, froh und motiviert weitermacht? Beispiel: Gestern durftest du noch deinem Plan, das Feature A bis Ende der Woche fertigzustellen, folgen. Heute musst du den Plan aufgeben und sofort die Ausschreibung X lesen. Beispiel: Gestern hast du dich noch auf deinen frühen Feierabend heute gefreut. Heute musst du plötzlich länger bleiben, weil der Chef von dir noch ganz dringend Input braucht - den du ihm eigentlich schon letzte Woche gegeben hast, der aber in seiner Emailflut untergegangen ist. Beispiel: Du musst ganz schnell noch einen Bug fixen, darfst aber keine Unit Tests machen, weil der Entwicklungsleiter das für zu langsam hält.

Das sind alles Einschränkungen, das übt Druck aus, damit verformst du dich als Entwickler - und das bleibt ohne Folge für dich?

Wenn die Psychologie "Belastung" und "Beanspruchung" kennt, dann freu ich mich, davon zu hören. In der SWentwicklung wird derzeit aber von Zug gesprochen (im Zusammenhang von Agile und Lean). Deshalb konzentriere ich mich auf den Begriff. Denn wer viel von Zug spricht, sollte wissen, was das bedeutet, oder nicht? Also habe ich mir mal Gedanken gemacht.

Ja, ich glaube, dass Zusammenarbeit unter Zug stattfinden sollte. Druck macht keine Freude und ist deshalb langfristig eh kontraproduktiv. Aber er ist auch mit kürzerer Frist unökonomisch, weil er schnell zu Halden und Multitasking führt.

Dabei geht es mir erstmal um die grundsätzliche Organisation von Zusammenarbeit.

Dabei ist aber eben zu beachten, dass Druck - also die Wahrnehmung von Einschränkungen - durchaus subjektiv sein kann. Deshalb sollten die, die mit Zug verbunden werden sollen, in die Planung der Organisation mit einbezogen werden.

Ich will dadurch keinen Ponyhof aufmachen, es geht nicht um Kuschelatmosphäre, sondern um die Sammlung möglichst vieler Meinung für die effizienteste Ausrichtung auf Zug hin.

Florian hat gesagt…

Hallo Ralf,

wenn du sagst, dass "es mir erstmal um die grundsätzliche Organisation von Zusammenarbeit" geht, hört sich das für mich nach der Suche einer möglichst breiten und generellen Lösung an. Es gibt eine ganz eigene wissenschaftliche Richtung, die sich mit Fragen der Organisation aus menschlicher Richtung auseinandersetzt, die Arbeits- und Organisationspsychologie. Bei aller Rede über Zug und Druck, über Prozesse, sowie Agile und Lean scheint mir häufig der menschliche, soziale Faktor massiv zu kurz zu kommen. In deinen Posts oder den zugehörigen Kommentaren verweist du zwar immer mal wieder darauf, dass es sich im soziale Systeme handelt, doch in vielen Punkten machen deine Gedanken einen sehr technischen Eindruck, der dem Hinweis auf soziale Systeme irgendwie entgegensteht. Die SE mit Mitteln industrieller Prozessmethoden zu bearbeiten scheint bei näherer Betrachtung recht abwegig, weil die SE eine Tätigkeit ist die hochgradig in soziale Systeme eingebettet ist und dort stattfindet. Die Gedanken, die im Agilen Manifest niedergeschrieben sind, waren ein Schritt in Richtung Mensch/ soziales. Das Mittel oder die Antwort für die richtige Organisation der Zusammenarbeit ist im Bereich der SE aber eher in der Soziologie, Psychologie, vllt. der Philosophie, der Kommunikationswissenschaft, ... zu finden, weil das Konstrukt der SE von Menschen abhängt und mit Leben gefüllt wird und deshalb Wissen aus Disziplinen benötigt wird, die den Menschen zum Thema haben.
Darüber hinaus finde ich es fraglich, ob es überhaupt die eine Lösung für alle geben kann. Jede Firma, ja sogar jede Abteilung einer Firma ist einzigartig. Entsprechend viele einzigartige Kontexte gibt es für die eine Lösung zu suchen wäre. Du als Berater müsstest es doch aus der Praxis kennen, dass hier eine Lösung funktioniert, aber dort nicht.

Zum Schluss noch eine Frage zur Wortbedeutung in "... Meinung für die effizienteste Ausrichtung...":
wie verstehst du effizient in diesem Satz?

Viele Grüße.

Ralf Westphal - One Man Think Tank hat gesagt…

Soziale Systeme sind natürlich anders als mechanische Systeme. Deshalb ist mir der Zug ja so wichtig.

Dass soziale Systeme, um ein Ziel zu erreichen, aber nur psychologisch betrachtet werden sollten, halte ich für eine romantische Vorstellung.

In einer Fußballelf gibt es eine klare Organisation und klare Fähigkeiten. Eine WM wird nicht durch guten Willen und Harmonie gewonnen - auch wenn die wichtig sind.

Es ist gleichermaßen Segen und Fluch der Agilität, dass sie sich so vom Software Engineering abgewandt hat. Natürlich ist es wichtig, den Menschen (und den Kunden) mehr zu sehen als Tools und Bürokratie. Wenn man dann aber keine Vorstellung mehr davon hat, was der Unterschied zwischen Software und einer Frisur ist... dann ist das ein Problem.

In Scrum steckt keine Vorstellung von Softwareentwicklung. In Kanban steckt keine Vorstellung von Softwareentwicklung. Man erwartet, dass die in den Unternehmen steckt, die Scrum und Kanban einsetzen. Aber leider ist dort die Vorstellung auch mager. Ja, man hat sie sich sogar quasi agil abtrainiert. Es wird mit Code gewurschtelt. Nicht überall, aber an vielen Orten.

Alle sind guten Willens - was aber nicht heißt, genau zu wissen, was jetzt Priorität haben sollte, wenn einer reinkommt und sagt, "Macht jetzt, was ich will!"

Als Berater weiß ich vor allem eines: Dass Zusammenarbeit sich nicht von allein ergibt. Ich weiß auch, dass in Unternehmen soviel Angst herrscht, dass unglaubliche Transaktionskosten in Kauf genommen werden, um die zu reduzieren - statt in Vertrauen zu investieren. Ich weiß auch, dass Motivation und guter Wille immer wieder ausgerichtet werden müssen.

Natürlich kann man Unternehmen und Abteilungen nicht über einen Kamm scheren. In irgendwelcher Hinsicht gilt das immer. Damit ist es aber trivial. Darüber müssen wir nicht reden.

Die Rede vom "es kommt darauf an" vernebelt vielmehr, dass man alles besser oder schlechter machen kann. Es gibt richtig und falsch. Schon die Existenz des agilen Manifests bezeugt diese Einsicht. Das gäbe es nicht, wenn da nicht ein paar Leute gedacht hätten, man kann Software auf diese Weise immer (!) besser machen. Jeder (!) kann das so, jeder sollte.

Agiles vorgehen ist immer besser als nicht agiles. Was bedeutet, dass man sein Vorgehen an die Komplexität der Situation anpasst. (Vorher herrschte die Vorstellung, dass Anpassung nicht nötig sei. Lernen war nicht im Programmierprozess drin.)

Und so behaupte ich: Zug ist immer besser. Was bedeutet, dass man Menschen ihre Autonomie soweit lässt, wie ein gutes Resultat es verträgt.

Schade, wenn dir darin zuwenig Psychologie steckt. Schade, wenn es dir zu mechanisch ist.