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Mittwoch, 14. Januar 2009

Führung in Schleifen - Rückkopplung als Fundament der Soziokratie [OOP 2009]

Um agile Unternehmensführung mit Soziokratie zu verstehen, ist es nützlich, Unternehmensführung deutlich getrennt von den sonstigen Tätigkeiten eines Unternehmens zu sehen. Wie dadurch die Darstellung eines Unternehmens klarer wird, habe ich in meinem vorherigen Posting zum Thema beschrieben. Geschäftsführung versteht man am besten orthogonal zum operativen Geschäft. Geschäftsführung hat einen anderen Zweck und wird zu einem großen Teil von anderen Menschen betrieben, als die Erledigung des Tagesgeschäftes.

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Das Tagesgeschäft bezieht sich auf die Produkte des Unternehmens, seine Leistungen für Kunden. Es erfüllt Anforderungen des Marktes. Geschäftsführung (oder verkürzt: Führung) hingegen ist von außen eher nicht zu sehen. Wenn ein Geschäftsführer in Erscheinung tritt, dann weniger in seiner Geschäftsführerrolle, laut der er die Organisation entwickeln soll. Öffentlich werden Geschäftsführer vielmehr in Rollen des Verkaufs oder des Marketings. Dann stehen sie direkt für ein Produkt ein oder für das den Produkten unterliegende Unternehmensimage.

Einschub bevor ich es vergesse: Streng genommen mag Soziokratie zwar nicht agil sein, zumindest nicht im Sinne der softwaretechnischen Agilitätsbewegung. Dennoch bezeichne ich Soziokratie hier so, weil sie für mich den Kern der Agiltitätsbewegung genauso wie Scrum verkörpert: kühn voranschreiten und sich unterwegs anpassen. Lieber in Kontakt sein, zuhören, lernen und dann ein kleines Bisschen besser werden, als autistisch und (über)lange von einem Wissensmonopol aus planen.

rekursiv gekoppelte Unternehmensführung

Führung ist also orthogonal zum operativen Geschäft. Womit sich das operative Geschäft befasst, wie seine Organisation strukturiert ist, welchen Grundsätzen das Unternehmen folgt und ganz allgemein wie die Unternehmenspolitik aussieht: das ist Gegenstand der Geschäftsführung. Aber wie steht sie mit dem operativen Geschäft in Kontakt? Die Antwort darauf ist leider recht betrüblich: Der Kontakt zwischen Führung und Tagesgeschäft ist meist recht einseitig. Geführt wird heute immer noch oft durch eine Einbahnstraße hindurch, d.h. autokratisch. Der Chef sagt an, die anderen spuren. Von oben nach unten durch die übliche Organisationshierarchie.

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Das wird durch die konzeptionelle Freistellung der Geschäftsführung auch nicht besser. Nur klarer.

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Die Instanz, die durch die Einbahnstraße führt, kann sich nicht mehr im Organigramm verstecken. Management ist Management.

Für die weitere Darstellung vereinfache ich das Bild allerdings nochmal. Dann kann ich den Unterschied, den Soziokratie bedeutet, einfacher darstellen.

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Es bleibt dabei: Heutige Geschäftsführung als Ganzes ist autokratisch gegenüber der Operation - und in sich natürlich auch von oben nach unten. Da folgt sie ganz Conways Gesetz, würde ich sagen. Hierarchische Führung kann nicht wirklich etwas anderes "denken" als ein hierarchisches operatives Geschäft und eigentlich auch keine anderen Beziehungen in der Umwelt.

Was bedeutet nun solche "Einbahnstraßenführung"? Ihr Ideal ist es, alles schon zu wissen und im Tagesgeschäft nur noch Befehle erteilen zu müssen. Autokratische Führung geht also von der Möglichkeit aus, dass wenige alles nötige über das Unternehmen und seine Umwelt wissen und daraus auch noch die notwendigen Schlüsse für nachhaltige Unternehmungen ziehen können.

So das etwas vereinfachte Modell heutiger Geschäftsführung. Soviel zur Hybris vieler heutiger Geschäftsführungen.

Das meine ich gar nicht mal so bös, wie es klingen mag. Dieses Führungsmodell ist legitim und war in den vergangenen Jahrhunderten oft erfolgreich. Wir sind es einfach gewohnt. Womöglich zu gewohnt, um es grundlegend in Frage zu stellen.

Warum spreche ich trotzdem von Überheblichkeit und Selbstüberschätzung? Weil das Fundament dieses Führungsmodells nicht mehr trägt, man sich aber dennoch daran festklammert. Nicht mehr tragfähig ist die Annahme, dass wenige genug wissen können, um Unternehmen sicher nachhaltig erfolgreich zu führen. Das ist nicht nur bei großen Konzernen so, die eins ums andere Mal ins Trudeln geraten. Das ist schon so bei der kleinen Softwareschmiede. Solch hierarchische Führung kann selbst in einem Beispielunternehmen wie SoftWunder (s. vorheriges Posting) nicht mehr genug wissen. Markt und Technologien ändern sich zu schnell.

Früher, da mag das anders gewesen sein in Manufakturen und Handwerksbetrieben. Und auch noch Anfang des letzten Jahrhunderts als einzelne Unternehmen zu volkswirtschaftlich relevanten Organisationen wurden. In Märkten des Mangels war es einfach, die Bedürfnisse zu erkennen und effiziente Organisationen zu entwerfen. Die vorherrschenden Wünsche mit immer besser werdender Massenware zu befriedigen, war recht mechanisch zu erledigen.

Inzwischen hat sich das Bild allerdings durch eben diese Produktionsweise geändert. Heute sind die Märkte gesättigt. Kreativität ist gefragt. Flexibilität ist gefragt. Noch höhere Effizienz ist gefragt. Noch mehr Signale sind zu verarbeiten, da der Markt letztlich für quasi alle global ist. Und das alles ist mit der bisherigen hierarchischen Geschäftsführung in Einbahnstraße nicht mehr möglich. Wo die Umwelt komplex geworden ist, muss auch die Organisation komplex werden. Das ist ein Naturgesetz: eine bestimmte Komplexität lässt sich nicht mit weniger Komplexität bewältigen. Hierarchien sind aber per se einfach und nicht komplex. Deshalb reiben sie sich zunehmend auf an der steigenden Komplexität der Umwelt.

Das ist natürlich keine binäre Situation. Geschäftsführung funktioniert nicht entweder gut oder gar nicht. Wenn Hierarchien nicht mehr passen, dann geht also nicht das Licht aus. Stattdessen nehmen Konflikte zu, der Druck wird stärker, die Stimmung sinkt, Spielräume werden gestrichen, die Bürokratie nimmt zu, aus der einstigen Vision wird ein Tunnelblick.

Natürlich soll nun Geschäftsführung nicht in beliebiger oder gar komplizierter Weise komplexer werden. Im Gegenteil! Ein wesentlicher Schritt zu angemessener Komplexität ist sogar ganz einfach. Er ist so einfach wie der Wechsel von einem einfachen Heizungsventil zu einem Heizungsthermostaten.

Geschäftsführung muss in ernsthafte und gleichberechtigte Rückkopplung mit dem operativen Geschäft treten. Geschäftsführung muss in einer Feedbackschleife stattfinden. Das ist nichts anderes als die Agilitätsbewegung für die Softwareentwicklung will. Kein BDUF (Big Design UpFront), sondern Iterationen. Keine autokratische Einbahnstraßenführung, sondern Führung nach Feedback und in Iterationen. Geschäftsführung muss also ganz fundamental vom bzw. durch das operative Geschäft lernen.

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Natürlich gibt es auch heute schon gewisse Wege für Feedback an die Unternehmensführung. Berichte werden turnusmäßig produziert und Management Informationssysteme werden aufgesetzt. Im Vergleich zur nach unten zeigenden Führungsmacht ist die Macht des aufwärtsgerichteten Feedbacks jedoch gering und allemal nicht unbedingt zeitnah. Und es ist sehr formalisiert. Was nicht in den dünnen Feedback-Kanal passt, das hat kaum Chance auf Wahrnehmung in der Führung. Macht von oben und Feedback-Macht von unten sind heute also sehr asymmetrisch. Um das zu betonen, habe ich den Feedback-Kanal bis zum vorstehenden Bild gar nicht erst eingezeichnet.

Soziokratie stellt dem das gleichberechtigte und breite und nicht notwendig formale Feedback gegenüber. Soziokratische Führung ist insofern echt rekursiv gekoppelt mit dem operativen Geschäft. Beide durchlaufen eine Co-Evolution: soziokratische Führung wirkt auf die Operation ein, die Operation reagiert und wirkt zurück auf die soziokratische Führung, die wiederum reagiert und wirkt auf das operative Geschäft und so weiter und so fort immer im Kreis. Sie verformen sich gegenseitig. (Deshalb habe ich beiden in den folgenden Bildern auch keine konkrete Struktur gegeben. Die ist im Augenblick unerhelblich. Wesentlich ist nur, dass sie sich verändert, um sich immer wieder neuen Verhältnissen anzupassen.)

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Das Bild zieht den Kreis in der Zeit auseinander. Denn durch die Entwicklung beider Seiten stehen sie quasi nicht auf der Stelle. Der Kreis ist eher eine Spirale. Und beide Unternehmensaspekte bewegen sich in einem dynamischen Gleichgewicht um einen Punkt der Optimalität in Bezug auf den Markt und das Ziel Nachhaltigkeit (d.h. Effizienz über lange Zeit).

Rekursive Organisation

Solche rekursive Kopplung mag neu innerhalb eines Unternehmens sein. Ansonsten gehört sie aber zur Natur von Unternehmen. Denn so stehen sie in Beziehung zur Umwelt, zum Markt. Sie wirken auf den Markt mit ihren Produkten ein, der Markt verändert sich dadurch, dann wirkt der Markt zurück aufs Unternehmen. Das Unternehmen als autopoietische System - d.h. eine sich selbst erhaltende Organisationsform - kann nicht anders.

Mit der Soziokratie findet diese Kopplung nun Eingang in das System. Eine Form des Austausches auf grober Granularitätsebene setzt sich fort innerhalb der Organisation auf feinerer Granularitätsebene. Innerhalb eines rekursiv gekoppelten Systems sind Systeme, die ebenfalls rekursiv gekoppelt sind. Rekursive Kopplung findet somit selbst wieder rekursiv statt. Soziokratische Unternehmen sind Unternehmen mit rekursiver Struktur.

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Das wird noch deutlicher, wenn Sie innerhalb der blauen operativen Organisation einen Scrum-Prozess denken. In ihm sind auch Systeme rekursiv gekoppelt: Product Owner und Team.

Die rekursive Kopplung mit der Umwelt ist natürlich und alt. Früher war der Markt jedoch viel überschaubarer, stabiler. Innerhalb eines Unternehmens mussten deshalb nicht auch noch fundamentale Regelkreise aufgebaut werden. Es reichte aus, dass die Geschäftsführung ihre Wahrnehmungen unidirektional in Grundsätze und Organisationsstruktuen goss.

Das ist heute fundamental anders! Unternehmen sind heute mit einer sehr volatilen Umwelt gekoppelt, die auch noch viel mehr Signale sendet. Erfolg ist nicht mehr eine Sache von Planung am Reißbrett. Zwischen Erfolg heute und Erfolg morgen liegt keine recht klar absehbare Strecke. Der Weg führt vielmehr durch Nebel und ist voller Stolperfallen. Die Soziokratie schlägt deshalb vor, das Lernen innerhalb von Unternehmen zu institutionalisieren in Form der gezeigten fundamentalen Schleife. Dabei liefert das operative Geschäft ständig und auf vielen Kanälen Informationen an die Führung.

Die Frage ist dann nur, wie die soziokratische Geschäftsführung aussieht, damit sie dieses Feedback auch verarbeiten kann. Bisher habe ich ihr ja noch keine konkrete Struktur in den Bildern gegeben. Doch davon mehr im nächsten Posting.

Kommentare:

Rainer Schuster hat gesagt…

Hallo Ralf,

auch dieser Beitrag war gut erklärt und klar verständlich. Endlich wird es spannend. Dein nächsten Posting soll also den Schleier Lüften. Da bin ich mal gespannt, wie du dir diesen Kommunikationskreis in der Firma vorstellst.

Wenn ich darüber nachdenke und es schlussendlich mit Scrumm vergleiche kommt für mich eine einfache Antwort in Frage: Regelmäßige Meetings ähnlich den Daily Scrums.

Aber wie werde ich von der Führung dann wahrgenommen? Gelte ich dann als gleichberechtigt im Sinne von: Zählt meine Meinung?

Denn wie das bei Kritik im Allgemeinen so ist. Sie muss erst einmal angenommen werden. Ich kenne Geschäftsführungen (nicht meine aktuelle) die war offen für Vorschläge und neu Ideen, Feedback. Aber ich habe von meinen - so glaube ich - guten Ideen damals nicht einmal Ansatzweise etwas in einer darauf folgenden Umsetzung gesehen. Wortlos übergangen.

Wie du schon aber im letzten Posting auf meine Frage eingegangen bist, wird sich diese Thematik ebenfalls druch die Akzeptanz klären! Denn Ohne Sie funktioniert es schlussendlich nirgends. Gerade deshalb sehe ich ein großes Problem. Die Akzeptanz gilt es zu vermitteln.

Wie kann ich Akzeptanz für meine Sache vermitteln?

Grüsse,
Rainer

Isabell Dierkes hat gesagt…

Hallo Ralf.

ich habe Bauchweh, wenn ich die Postings lese.
Ich frage mich, ob du jemals in einer Organisation als "Geführter" gearbeitet hast.

Ich lese:
"Das typische Organigramm trennt nicht deutlich zwischen Tagesgeschäft und Management. Es trennt nicht deutlich zwischen der Organisation und den Prozessen, die Produzieren und verkaufen und einfach den Laden schmeißen - und der Entwicklung all dessen."

Ich lese weiter:
"Wenn die custom Pizza auch noch superschnell kommt, dann ist das eine nicht funktionale Eigenschaft des Bringedienstes.Denn auch wenn Sie 2 Stunden warten müssen, wäre Ihr funktionaler Wunsch nach einer custom Pizza" immer noch erfüllt.
Aber woher kommt die hohe Geschwindigkeit? Sie ist Resultat guter Unternehmensführung, denn sie ist es, die die Organisation des Tagesgeschäfts definiert, die Prozesse bestimmt, die Mitarbeiter motiviert, sodass am Ende alle und alles reibungslos läuft."

Ich hingegen sage:
Jeder und Jede ist FÜHRER bzw. Führerin seines bzw. ihres Prozesses.

Prozesse werden geführt, und zwar nicht von Menschen die sich nette Dinge darüber ausdenken.

Ein herkömmliches Organigramm stellt dabei unterschiedliche Abstraktionsebenen von Führung dar.

Entwickler Sven aus der Soft Wunder GmbH wird sich schön bei dir bedanken, wenn du ihn nicht als Beteiligten an der Qualität des Produktes darstellst.
Er sei ja nur ein Rädchen im Getriebe, denn "...die hohe Geschwindigkeit ist ja Resultat guter Unternehmensführung...., die die Organisation des Tagesgeschäfts definiert, die Prozesse bestimmt, die Mitarbeiter motiviert, sodass am Ende alle und alles reibungslos läuft..."

Du übersiehst, dass Führung durchaus nicht orthogonal zum Tagesgeschäft ist, sondern hierarchisch angesiedelt.

Aber natürlich braucht nicht nur die Ausführung eine Reflektion auf der ihr entsprechenden Ebene, sondern auch die Führung.
Und diese Reflektion ist... ja, man könnte sagen orthogonal.

Deine Spirale aus dem letzten Posting gefällt mir da auch ausgesprochen gut.

Also lass uns in deinem Beispiel bleiben und sagen:
Die hohe Geschwindigkeit und natürlich die custom Pizza selbst sind Ergebis eines primären Prozesses mit eventuell vielen kleinen sekundärenen Prozessen.

Aber - und hier kommt die Orthogonalität ins Bild - wo wird den nun die Organisation des Tagesgeschäfts definiert?
Du magst sagen am Tisch von Geschäftsführer Friedrich?

Na, vielleicht kommen noch der Vertriebsleiter und der Scrum Master dazu (Sorry, ich bin jetzt nicht mehr bei der Pizza).

Wo entstehen die Rahmen für all die Prozesse?

Die Soziokratie bietet hier ein ausgezeichnetes Instrument, weg von der Idee, Mitarbeiter müssten durch eine gute Führung so "motiviert" werden, dass "alle und alles reibungslos läuft."

Wir setzen nicht Führung und Ausführung orthogonal, sondern unterscheiden zwischen AUSFÜHRUNG (Tagesgeschäft) und POLITIK (Rahmensetzung oder Prozessdefinition).

Soweit für's Erste, denn ich bin gespannt auf deine Erklärung des Kreisprozesses in den nächsten Tagen.

Herzlichen Gruß,
Isabell Dierkes

Ralf Westphal - One Man Think Tank hat gesagt…

@Isabell: Bauweh möchte ich dir natürlich nicht bereiten. Mensch, was kann ich dagegen tun? Vielleicht hilft schon mein neuestes Posting zur SKM? Aber ich versuche es auch hier mal direkt mit "Handauflegen" ;-)

Habe ich schon als "Geführter" gearbietet? Nun, ich habe gedient. Reicht das? ;-)

Du schreibst: "Jeder ist Führer ihres Prozesses". Das ist ok in einem ganz weiten Sinn von Führung. Ich fasse Führung aber enger. Ich benutze ihn nur für Organisationsentwicklung und Geschäftspolitikbestimmung und Grundsatzfestlegung. S. dazu auch mein Posting "Alles Führen ist in Kreisen". Da habe ich extra für dich einen Abschnitt dazu geschrieben.

Entwickler Sven zeige ich natürlich als Beteiligten an der Qualität der Produkte. Das ist ja jeder, der im normalen Organigramm eingetragen ist. Sonst wäre er nicht angestellt. Aber führt er deshalb? Nein. Und ich muss ihn auch nicht aufwerten, indem ich ihm andichte, er führe. Sven macht seine Sache gut, auch wenn er kein "Führer" ist.

Sitzt Sven allerdings in einem SKM-Kreis, dann ist auch er ein "Mitführer" neben Friedrich oder Dörte. Dann hat er eine andere Rolle.

Du schreibst: "Du übersiehst, dass Führung durchaus nicht orthogonal zum Tagesgeschäft ist, sondern hierarchisch angesiedelt." Und ich widerspreche. Sogar ganz grundsätzlich. Deshalb erkläre ich SKM auch ganz anders, als ihr es beim SKM Zentrum tut. Solange SKM-Führung eben nur nur irgendwie über dem Tagesgeschäft angesiedelt ist, versteht man nicht, worum es geht, wenn mit SKM etwas Neues eingeführt wird. Wenn ihr Erklärungsschwierigkeiten mit SKM habt, dann ist genau da eine der Ursachen.

Natürlich ist Pizza oder Software Ergebnis eines "(primären) Prozesses". Eines Prozesses, den das Tagesgeschäft durchläuft. Und der definiert wird von der Führung. Denn sonst wäre die Führung keine Führung. Solche Definition findet orthogonal zum Tagesgeschäft statt, nicht währenddessen. Nach SKM eben in Kreisen.

Tut mir leid es so platt sagen zu müssen: Wenn du formulierst "Wir setzen nicht Führung und Ausführung orthogonal, sondern unterscheiden zwischen AUSFÜHRUNG (Tagesgeschäft) und POLITIK (Rahmensetzung oder Prozessdefinition).", dann magst du zwar andere Begriffe benutzen (nämlich "Politik" statt "Führung"), aber du unterstreichst ansonsten alles, was ich sage. Du benutzt nur ein schwächeres und damit weniger klareres Wort: "unterscheiden" statt "orthogonal".

Schade, denn damit machst du es dir schwerer, SKM zu erklären.

-Ralf

Rainer Schuster hat gesagt…

@Isabell:

Ich muss Ralf, (für dich) leider Recht geben. Ich habe bisher 10 Jahre Unternehmensführung über mir erlebt. Dabei bin ich als Angestellter leider aus entscheidenen Prozessen ausgeschlossen worden.

Führung ist orthogonal! Und darf definitiv nicht ins Tagesgeschäft im Sinne von "du musst das so und so machen" reinreden. Wer sich in die Führung begibt, muss lernen vom Tagesgeschäft loslassen zu können. Viele können das aber nicht. Zu dem Thema: "Jeder ist Führung"

Wenn ich auch Führung bin, dann will ich ab sofort von 10.00 bis 15.00 Uhr in der Firma arbeiten, und den Rest an meinem Fernarbeitsplatz, weil das für die Produktivität des einzelnen besser ist und schlussendlich für den Kunden. also ich kann diese These aufgrund meiner eigenen Erfahrung und von Kollegen als 100% richtig herausstellen. Ich glaube aber, dass meine Führung diesen Aspekt anders sieht. Entscheidungen, wie ein Prozess geführt werden muss, welche mittel dafür eingesetzt werden, ob ich 2 Stunden pause mache, ob ich dabei Musik höre, zwischendrinnen privat was mache.

Das alles sind Entscheidungen, die die meisten Unternehmensführer nicht tollerieren. Führung ist nicht sein Operatives geschäft erledigen. Führung ist, wie Ralf es sagt, Prozesse zu steuern, die für die Reibungslose Tätigkeit und die Unternehmensentwicklung zuständig sind.

Grüße,
Rainer